出海大浪洶湧，外貿人如何迎難而上。

鯨商(ID：bizwhale)原創 作者 | 陶路

跨境出海，輕舟還未過萬重山。

外需變弱，不少出海企業正積極尋找新增量，盡管B2C跨境電商如火如荼，但在主流B2B外貿大軍面前，仍是冰山一角。

巨浪之下，外貿B2B商人一手連接國內供應鏈，一手連接海外供應商，感知更爲明顯。

大疫期間，國內制造業比海外更早復蘇，需求火爆。2021年我國的貨物貿易進出口的總值達到39.1萬億元，同比增長21.4%，創近十年來歷史新高。這一年出海淘金的熱度更是達到了頂峰。

沒想到僅僅一年半，海外形勢急轉而下，2022年進出口總值增速降到了7.7%；近日海關總署公布數據顯示：今年1至7月進出口總值增速已掉到0.4%（按人民幣計算口徑）。如果按美元計算，今年前7個月我國進出口總值3.4萬億美元，下降6.1%；其中，出口1.94萬億美元，下降5%。

大潮褪去，洗牌悄然开始，誰也難以“獨善其身”。用一位義烏產業帶頭部商家對鯨商說的話：“如果現在誰還說出海形勢一片大好，那就像鴕鳥把頭埋進沙子裏，自欺欺人！”

而真正的勇士敢於直面慘淡的人生，真正的強者勇於迎接全新的挑战。面對宏觀環境，外貿人沒法妥協，唯有積極尋找新出路，通過數字化手段“降本增效”的轉型迫在眉睫，在海外傳統經銷模式基礎上，走出品牌升級之路。

降本增效下的外貿新挑战

海外經銷商的訂單量減少，“客戶本身不存在流失，只是採購需求的轉移或消失。”義烏鴻赫貿易總經理劉嵩說道，“關鍵還是終端消費者手上沒錢了。”

在鯨商進行的義烏品牌出海聯盟“生意增長”調查問卷顯示，關於今年面對的主要挑战，全球經濟下行導致購买力下滑的因素成爲榜首，有68%的受訪公司表示有明顯體感。40%選擇了外商來线下數量有限，36%是中美貿易战俄烏战爭，24%是不會運用互聯網、數字貿易及電商平台。

疫情期間海外市場不斷放錢。面對“不勞而獲”的救濟金，還有居家的生活开支，歐美消費者开始大量揮霍、肆意囤貨。疫後補助停發，更慘的是擁有世界上最頂尖高科技人才的硅谷也爆發裁員潮，就業環境變差。

貨幣超發，疊加能源價格上漲和財政刺激，引發了嚴重的通貨膨脹。物價變高，消費者开始捂緊錢袋子。

學會應對宏觀大環境是企業的必修課，反應最快的是直面消費者的海外經銷商，大幅的降本增效也給外貿企業的供應鏈提出了新的要求。渠道的採購價並沒有隨着物價上漲，反而下降了。“羊毛沒有完全出在羊身上”，中國工廠也在爲通貨膨脹买單。

察覺到危機的下遊工廠，產能迅速減少，供給甚至比市場需求收縮更快，工廠出現了兩極分化。“忙的忙死，闲的闲死”，頭部的單子不一定在增加，但开支和人員始終在減少。之前環境好，可能兩倍三倍地增加產能。現在環境不好，產能可能只有原來的一半，甚至三分之一。貿易本身就存在壁壘，基於頭部原有的信任和交付能力在經銷商方面的深入，新工廠想要和經銷商合作變得更難了。

用工、支线物流的成本不斷上漲，輪船上的集裝箱從“一箱難求”到“空置堆積”。2023年的海運費大跌，受益的並不是外貿商。

“海運成本不是我們生產方承擔的，一般都是轉嫁給B端的，由購买者承擔。海運大幅漲跌不是常態化的，只是某一個環節而已。海運費的上調，會讓購买者的對需求或質量把控更加嚴苛精准。”義烏鴻赫貿易的總經理劉嵩說道，“真正的影響到我們這的是人工的增長、（支线）物流的增長。”

“今年來看，我們的客戶結構出現很大變化，湧現出很多當地電商美客多的商家。原來我們的客戶群體電商類的客戶佔比較少。”義烏銘富進出口有限公司創始人汪敏說道，“電商的小單量的業務增加，運營難度變大了。本來一個工作人員可以服務三個客人的，現在只能服務一個。”拉美當地供應鏈薄弱，中國工廠正在滲透當地電商商家。

相比之下，拉美和非洲地區是新興市場，上半年增速喜人，也面臨基礎設施薄弱的問題，挑战不減。“從2020年开始到現在爲止，西非總共發生了七次政局變化。”義烏東岸進出口公司創始人林傳漫表示，“最近這次，我們有75個集裝箱，現在還在碼頭那邊，無法運輸。”

海外國家的政局不穩定因素，導致經營安全無法保障。“想要在非洲扎根的話，品牌推廣的投入成本非常低。更多的花費是要請安保公司，也就是當地所謂的僱傭兵，來保障自己的安全。”義烏東岸進出口公司創始人林傳漫說道。

當地人接受高等教育程度較弱，和經銷商的溝通效率變低。支付體系的困難，也讓最終結算變得不順暢。

義烏東岸進出口公司創始人林傳漫說道，“現在西非的這個終端市場就是削弱了很多，是因爲他們的經濟非常依賴歐美地區，主要通過出產礦石油。歐美購买力下滑之後，西非外幣儲備面臨危機。外貿交易錢款難回到我們中國。”

強者從不抱怨大環境

寶娟年畫創始人樓寶娟，從事跨境貿易20多年了，她面對鯨商採訪感慨道：“以前一款產品我們定什么價，外商就接受這價格，現在他們在國外的競爭也非常激烈，不得不比價，瘋狂壓我們的價格。”

面對壓力，外貿公司开始了多項積極應對措施，前端搶客戶，後端降成本。

“今年搶客人更加激烈，我們的客人都不敢住進其中幾家酒店。客人說，他實在沒有辦法，只能早上7點就起來喫早飯，如果是8點再去，天天有人堵在旁邊，陪着喫早飯。”義烏銘富進出口有限公司創始人汪敏說道，“還有更厲害的，甚至打出了‘0傭金’的策略，先把客人拉過來，前期免費做，後期再加3%到4%。”這相當於把國內“互聯網9.9元包郵”的拉新玩法運用到了外貿當中。

歐美的大經銷商抗風險能力更強，格局穩定。經銷商數量每年增長，每年消亡，變動的都是中小企業。“我們也在進行多元化的獲客，有线下的展會，线上的獨立站、社交媒體等等。”義烏鴻赫貿易的總經理劉嵩說道。

即便社交媒體上更多是一些當地門店的採購小單，規模也比不上中小型經銷商。劉嵩對此提到“小單也是單”，經銷商的多元化，生意更穩定。

面對非洲市場經銷商層次不齊、基礎設施不完善的問題，義烏東岸進出口有限公司創始人林傳漫選擇優化非洲的客戶結構。“我們會對客戶進行分類，ABCD四個類別。劃分的標准不是資金財力。我們的A類用戶，一要年齡相仿；二要受過一定的教育；三忠誠度要高。”這一類人在當地更容易把生意做起來，成長速度非常快。

此外，林傳漫還會引導這些經銷商承接更具有穩定性的業務，比如當地的市政工程的電纜、水管等。

雖然非洲支付在當前市場環境下難以解決，針對經過時間確認、彼此信任的用戶，林傳漫也會提供一些金融幫助，延長账期。最初的可能要先付80%的定金，到最後按照客戶的類別，最少甚至達到20%，聯系更加緊密。

非洲市場不好做，秉承着“雞蛋不放在同一個籃子裏”的原則，林傳漫同時也在开拓東南亞市場，增速明顯。

面對新挑战，在後端的供應鏈，產業帶工廠也开始大顯身法。

比如，從事戶外用品近20年的公司夏諾多吉，其出口產品一直走中高端價格路线，但看到海外購买力下降，外商來進貨時壓價力度加大。夏諾多吉老板盧紀敏給出的解決方式是：

在符合採購商低價要求基礎上，在原材料上做文章，拿一款戶外座椅來說，產品原來用的是鋁合金，現在用更便宜的鐵來代替。雖然產品變重了，但質量還能保障、單子也能保住，留住了客戶同時，保住市場佔有率。

義烏銘富進出口有限公司創始人汪敏也表示，拉美在消費降級，對節日用品這種可選消費的採購價下滑，最後只能把節日、party上用的眼鏡的鏡片做薄來控制成本。

新接入的電商件對商品質量提出了要求，“電商是直接接觸C端的，他要保證每個品都是好的，要求對我們的次品率要更低。”義烏銘富爲適應客戶需求，也加快了產品的創新和供應鏈的小單快返。

除了原材料，很多外貿公司已經开始了產業遷移的大動作。

“義烏的用工成本已經很誇張了，時薪能達到16元，西北、安徽、山東地區可能才8元。義烏正處在前店後廠時代的末期，‘後廠’已經不多了。”義烏鴻赫貿易總經理劉嵩說道，面對用工成本的提升，企業整體轉型換策略的代價太大了，只能從供應鏈破局。

產業正在從沿海地區向內陸遷移。工廠在找更優質的供應鏈，把產業轉移到用工成本更低的地方。用人工成本來補償其他支出，塑造產品價格優勢。

談及內陸是否會具有足夠的基礎設施和產業鏈，來承接沿海的工廠，義烏鴻赫貿易的總經理劉嵩對此持積極態度，“村子裏面出了一個養豬場，會把慢慢把飼料、刀、肉制品加工等鏈條全帶起來。因爲你去了，產業缺什么，就會帶動周圍做什么。”

然而產業帶的轉移，也是“緩兵之計”，只能起到維持作用。越來越多的企業往回撤，內陸的工價遲早會上來的。就像曾經沿海的工價從便宜到貴一樣，供應鏈端的卷王战爭從未停止。

降本增效成爲必經之路，外貿公司在努力控制節省人力成本。出海的信息也愈發透明、渠道扁平化發展。外貿發展要提高效率，避不开數字化和大模型。

多語言的溝通能力，可以提供基礎翻譯，減少部分繁瑣的人工客服服務，高效的流程也可以加快往來的單據流通。

破局在品牌

加速內卷的外貿，除了降本增效，還有沒有新的辦法？品牌或許是一條可以長期實行的道路。

拉美和非洲等“第三世界國家”，做出中國品牌的機會更大。最簡單的辦法，是合理的復制中國的模式。

“拉美國家還是以中國爲老大來看的，我們進入市場的機會更多一點。強悍的品牌在其他國家是得到消費者引領的。我們有很多客人每次來中國都要买華爲手機。還有像非洲的傳音。”義烏銘富進出口有限公司創始人汪敏表示。

拉美也會把中國企業當作對標，“在業務方面，我們也有拉美做電子產品的客戶，他們把小米當標杆企業學習，也想在自己的國家打造一個生態鏈。甚至模仿SHEIN的公司在拉美都過得不錯。”汪敏說道。

在拉美和非洲也更適合組團出海。有些品類自帶品牌屬性，例如電子產品。百貨類的品牌需要更久的時間去沉澱強化。

“消費者不大可能說爲了买一個掃把，一定要买一個牌子。但也存在機會，比如好太太做出了品牌。百貨需要花更多的運營心思。”義烏銘富進出口有限公司創始人任毅說道。

義烏百貨小商品類目的屬性，在第三世界國家打造品牌時，可能更有效的是要用“线下渠道+產品”方式輸出。因爲海外大部分國家的互聯網、物流等基礎設施，沒有中國這樣完善。所以，這樣的打法更符合現實。這也意味着外貿背後的供應鏈，組貨能力尤爲關鍵。

名創優品海外店就是一個典型案例，“在厄瓜多爾的商場裏，名創優品居然是要排隊的，這太讓人喫驚了。”汪敏說道，在風格和設計上學習的無印良品，很多寧波的外貿公司都在給名創優品供貨，也在義烏成立了中心。

順勢出海，逆勢抱團。恰逢7月底Chinagoods成立品牌聯盟，對義烏小商品而言是個發展的好機會。海外分市場、海外倉、海外展廳、Chinagoods國家站、海外展五大模式全面發力，打造百億俱樂部，從產品出海逐步轉向爲品牌出海。

在空白市場去佔一席之地是簡單的，在成熟市場搶其他人的蛋糕難度很大。非洲和拉美更像二十年前的中國，容易樹立形象和品牌。歐洲可能更像二十年之後的中國。歐洲和拉美做品牌的邏輯相反。

歐洲一定要做品牌的話，未來要走細分賽道。歐洲早先發展的梅西百貨、沃爾瑪已經把生態做得相當成熟。

“在百貨（這個大的）品類中已經做不出品牌了，細分再細分，比如說刀具，刷子的攀巖刷等等。這兩年在歐洲發現的一個現象，是做的越雜越亂，越不容易被人記住。”義烏鴻赫總經理劉嵩說道。

目前很多都是賣貨思維，只是貨上加了一個Logo。甚至加入Logo 還是好事，大部分是看價格，你要什么，我就給你什么。品牌是企業的必需品，要有品牌有專利，品牌也需要故事和價值傳遞。

產品模式下，外貿公司對生產規模沒有太多的自主權，利潤低。義烏外貿迫切希望出海找到新的增長點。在鯨商調查問卷中，關於公司希望得到哪方面的提升，52%公司希望義烏品牌出海聯盟幫助公司品牌傳播與整合營銷，28%選擇對接資源拓展客戶渠道。

今年上半年義烏市進出口總值達2689.7億元，較去年同期增長21%。在市場大盤優勢和數字貿易的新動能加持下，義烏企業逐步升級爲“品牌出海”模式。爲摸索符合產業帶出海的正確姿勢，義烏出海聯盟先聚集一群“前店後廠”的頭部商家，抱團出海形成先鋒示範效應，在出海航道上探索“先富帶動後富”。

無論結果如何，借助互聯網探索貿易（海外經銷商B2B）品牌出海之路，相比純電商品牌出海（B2C）之路，毋庸置疑更符合產業帶的實際情況。且在外貿新形勢下，穩固“基本盤”，尋找“增量盤”時，更有韌勁。當然，這也並非唯一“標准答案”。

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