北京時間8月16日晚，京東集團發布了2023年第二季度財報。

財報顯示，京東在2023年第二季度實現營收2879億元，同比增長7.6%，同比增速超一季度。

二季度京東集團的利潤率水平持續提高，在非美國通用會計准則下歸屬於上市公司普通股股東的淨利潤達到86億元人民幣，同比增長31.9%，超出市場預期。歸屬於公司普通股股東的淨利潤爲66億元人民幣，去年同期爲44億元，同比增長50%。

京東零售（包括京東健康及京東工業等）的收入爲2532.8億元，同比增長4.85%，環比增長19%。

本季度，京東沿着低價核心战略繼續改革，前有徐雷退休許冉升任CEO，後有創新零售部成立，七鮮、京喜拼拼（後升級爲“京東拼拼”）等業務被整合爲獨立業務單元，配合下沉的總體目標，线下零售作爲Plan B，战略地位正在上升。

傳統電商業務增速放緩，行業價格战透支企業發展活力，抖快、拼多多等新一代電商入局分走蛋糕，京東主營業務依然承壓。數據顯示，見頂的线上零售大盤僅僅拿走總量的30%，更多增長空間依然在线下，近場零售賽道熱鬧非凡。

無論從战略方向還是市場潛力來看，布局线下都很有必要性。

不過從七鮮超市大面積撤城，到京喜拼拼業務團隊匆匆解散，過去幾年，京東在即時零售業務上屢次抱憾退場。

眼下，生鮮電商實現盈利的寥寥無幾，线下超市也漸露頹勢，社區團購的商業模型依舊未能成形，京東同樣繞不开前人未曾突破的玻璃天花板。

主线承壓，支线矚目

京東集團整體營收漲勢向好，降本的貢獻要大於增效。

達達集團本季度營收達28億元，同比增長23%，實現了2020年上市後的首次盈利，京東物流收入達410.33億元，同比增長31.2%，而作爲主業態的京東零售，在一系列調整後雖取得一定成效，也依然未能走出瓶頸期。

二季度以來，京東零售重回“多快好省”战略，通過降價補貼、吸引中小商家、推進自營與POP平權等多方舉措，形成下沉合力。

數據顯示，京東二季度新增商家數同比增長417%，第三方商家數量增加超過一倍，創歷史新高，“春曉計劃”等扶持政策的市場反饋較爲明顯。

作爲二季度影響力最大的購物節，京東在618狂歡中實現超預期增長，一系列低價福利發揮效能，吸引了衆多消費者。

京東集團二季度的淨服務收入達到541億元，同比增長30.1%。財報指出，京東零售中家電、家居品類的服務升級做出了重要貢獻，免費上門、拆舊和搬運的三免服務，及送、裝、拆、清的一體化服務，加深了京東服務優質的品牌印象，利於鞏固其在3C品類的優勢。

二季度核心指標超預期，低價战略初顯成效，但依然有部分下行數據值得關注。

二季度京東零售的利潤率爲3.2%，上年同期爲3.4%，經營利潤率出現同比微跌。“百億補貼”的低價策略和一系列商家扶持政策，雖換得商家數量的增長，卻也加大开支，對利潤數據產生負面影響。

此外，京東零售本季的同比增速僅有4.85%，同樣身處增量瓶頸期的淘天集團本季度已錄有12%的增速，該數字也不及全國實物商品網上零售額10%的增長水平。

橫向對比來看，线上購物市場競爭加劇，京東零售依舊未能擺脫漲勢乏力的狀態，依靠“放血讓成本”的補貼爭奪市場份額，顯然太過單薄也難以持久。

從品類角度，京東零售雖保住了強勢品類3C數碼的穩步增長，但日用百貨品類的收入爲817億元，同比下滑8.6%，增速低於行業20.7個百分點。

總體來看，零售主業依然承壓，低價战略還有待優化，繼續推進主线之外，线下零售作爲支线正在逐步靠近舞台中央。

京東先後設立創新零售部，整合七鮮超市、京喜拼拼等業態，又將後者品牌升級爲京東拼拼，一系列舉動都在暗示對线下的重視。

從战略角度而言，創新零售所涉及到的生鮮電商、社區團購與线下超市等領域，近場零售更能貼近廣闊的下沉市場，實現業務拓展，符合企業战略發展的方向。

從零售大環境來看，线下零售業態蕴含極大市場潛力。最新數據顯示，社區團購的用戶已達8.45億，遠期市場規模可達1.5萬億元。預計2023年中國即時零售市場規模將達5373億元，2025年市場規模將逼近1.2萬億。面對廣闊的市場前景，行業巨頭更需“佔位置”、“搶先手”。

此外，盡管此前七鮮與京喜拼拼的業務嘗試未能成功，但整個團隊或多或少積累了相關經驗，其线下倉等基礎設施也可以在業務重啓中復用，一定程度上爲线下業務的开拓奠定基礎。

供應鏈之渴

八月初，有傳聞京東與永輝在初步洽談收購事宜，但雙方並未達成一致。京東和永輝隨即發布澄清公告，雙雙否認該消息。

盡管最後被認定爲烏龍，但二者各自在新零售的業務布局確有值得探討之處，收購永輝可視爲京東現階段業務拓展的優選，有合作傳聞也並非無稽之談。

傳統電商向线下走，最大的困境在於供應鏈。消化线上流量的需求，同時需要完備的上遊供貨鏈路和大量前置倉輔助履約，其中佔據近場零售大頭的生鮮品類對二者的要求更爲嚴苛。

七鮮超市和京喜拼拼接連失利後，京東以更委婉的形式“曲线救國”，利用平台流量，借助小時購等自營項目吸納线下門店的優勢渠道。截止2022年618大促期間，接入京東渠道的永輝門店數已超過600家。

資料顯示，截止2022年底，永輝共有32個物流中心、1個產地倉，配送範圍已覆蓋全國29個省市，物流總運作面積85萬平方米。

據悉，京東創新零售部正在試水前置倉項目，京喜拼拼的團購業務也已重啓。永輝的千家門店與豐富的供應鏈及其配套，恰恰是京東完善近場零售的线下布局最需要的東西。

多年以來，新零售領域多家巨頭折戟而歸，其中社區團購的商業模型至今仍未成型。《每日經濟新聞》指出，價格战已被證明不可行性，在新的市場熱度下，重返或堅持留在賽場上的選手，只能向供應鏈的成本與效率要結果。

想要再战近場零售，供應鏈短板是京東繞不开的問題，這在訂單細碎的生鮮電商和社區團購業務上尤爲凸出。

二者的貨盤聚焦於日常高頻消費的生鮮品類，前置倉沉入更爲分散的近社區市場，履約環節則類似於外賣依靠末端的人力配送。最核心的兩大問題是：從哪裏取貨，以及如何履約。

美團之所以能在近場零售中名列前茅，主要依靠兩方面，一是將前置倉沉入衆多長尾商家，以夫妻店爲主，品牌店爲輔，二是將外賣業務的履約力遷移。

相較而言，京東缺少美團外賣的商家池，有品牌店和七鮮超市作爲前置倉，但又面臨或貨倉不夠細分化，難以貼近一线社區的問題，同時門店建設和運營成本高昂，在未形成規模效應削減成本之前，需要承受巨幅虧損。

履約方面，京東主要依靠達達進行配送，但在時效性和單量方面，達達與美團還存在較大差距。若選擇京東小哥進行自營配送，復用京東已有的運力，可在一定程度上對衝成本，但需要協調外賣和快遞的履約衝突，而通常二者的需求時間是重合的，錯峰送貨的需求有限。

選擇自配送的商家一般使用聚合平台，同時發送至達達、順豐同城、閃送等多家平台，由先接單的騎手進行配送，但從市場反饋來看，該模式的效果並不好。高峰時騎手接單慢，會直接拉低商家的服務質量，人員和管理成本也相對更高。

成立創新零售部，是京東對新零售業務的重整收編。解決京東线下布局的供應鏈難題，成爲該部門眼下最主要的任務。

無論是七鮮超市還是京喜拼拼，都曾因缺乏拓店與運營經驗，在燒錢搶市場的高耗損打法後兵敗撤城，宣布整合這兩項相對邊緣的業務，有種“舊物回收再利用”的感覺。不過“創新”二字所給的定位，區別於此前的業務探索，更側重商業模式的試驗，給京東的低價道路留足想象空間。

新零售賽場熱了又熱，幾經波折，最終只留下寥寥幾家選手還在“磨細活”。

生鮮電商行業中，每日優鮮閉門退市，還在掙扎求融資，盒馬加快上市步伐，靠降本“勒出”效益。

傳統商超的线上化也並不順利，數據顯示，過去五年間，线下實體超市接連出現閉店潮，多家巨頭虧損嚴重。

僅2021年，聯華超市、紅旗連鎖、中百集團就各自閉店超百家，今年一季度，家樂福門店就縮減33家。社區團購則在开城浪潮中經歷了三年的巨幅失速，絕大多數企業鎩羽而歸，如今只剩多多买菜、美團买菜和淘寶买菜幾家巨頭鼎足而立。

行業卷到極致就剩拼內功，京東的創新零售之路，似乎並不那么好走。

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