盡管實體書店的經營發展愈發艱難早已是人們的共識，但不斷收窄的生存空間下，實體書店正在積極“自救”。西西弗書店能夠在擴展商業生態的同時，更好地兼容了實體書店的文化屬性和商業屬性，這也使其品牌擴張之路走得更爲理智與穩健。

文 | 景川

來源 | 《經理人》雜志

1993年开在貴州遵義的西西弗書店，還只是一家20平米的傳統書店，如今已經成爲在全國80多個城市擁有300多家實體連鎖書店的知名品牌。

對比其他實體書店在國內主要城市的頹勢，西西弗書店在“引導推動大衆精品閱讀”的經營理念下，定位“全國性主題體驗連鎖精致書店”，其品牌擴張之路走得更爲理智與穩健。而這，是因爲在實體書店生存空間收窄的現狀下，西西弗書店能夠在擴展商業生態的同時，更好地兼容了實體書店的文化屬性和商業屬性。

實體書店營利之困

實體書店因需求誕生，也可能因缺乏需求而被淘汰。

無論是出版社還是消費者，都已不再將實體書店作爲主要銷售和購买渠道。2023年1月10日，京東圖書與當當網籤訂战略合作協議，當當官方旗艦店在京東全面上线運營。在圖書銷售電商平台，京東與當當的強強聯合的背後，是對實體書店新一輪的衝擊。

中國書刊發行業協會發布《全國實體書店經營情況調研報告》顯示，2022上半年，9.56%的書店沒有收入，32.09%的實體書店收入在10萬元以下。這份囊括全國994家實體書店的調研報告中，明確指出書店的現金流問題——34.71%的書店表示現金流已受影響，難以爲繼；54.53%的書店表示已受影響，尚可維持；3.82%的書店表示即將產生影響。

盡管實體書店的經營發展愈發艱難早已是人們的共識，但不斷收窄的生存空間下，實體書店正在積極“自救”。近些年，受益於日本蔦屋書店、台灣誠品書店的經營模式，國內的實體書店逐步豐富業態。實體書店正在逐步成爲集閱讀、休闲、活動、社交爲一體的復合文化空間，人們對於其打造的“第三空間”有了更高的要求。

走進這樣一家書店，你不僅可以閱讀購書、挑選兼具藝術性和設計感的文創產品，還可以點杯咖啡慢慢享受，在輕柔的音樂下與三兩好友暢談人生。這樣兼具多種需求的文化空間，正在逐漸成爲全國主要城市各大購物中心的“標配”。

但是，“顏值”與“流量”節節攀升的連鎖實體書店，卻面臨有苦難言的窘迫局面：精致又有格調裝潢的實體書店裏，慕名而來的人們紛紛拍照打卡，然而無人關心書店背後的經營邏輯和生存問題。

從實體書店的歷史沿革來看，文化屬性佔據主要地位，商業屬性居於次要地位。但實際上，實體書店的文化屬性和商業屬性並不矛盾。站在商業的角度，文化是一種競爭武器，文化加持下的差異化本身就是一種力量。站在文化的角度，文化中蕴含的商業機會，必須具有商業視角來發現和把握。

大衆媒體和廣大受衆對一衆“最美書店”的溢美之詞下，實體書店的文化屬性和商業屬性失衡的局面卻逐漸突出。近幾年，網紅書店“言幾又”“貓的天空之城”陷入閉店潮，不斷敗走一线城市；有着最美書店之稱的“鐘書閣”和“方所書店”也因經營問題不得不關閉部分門店。可見，關門停業的最美書店和網紅書店已經不是個例。事實證明，僅靠顏值和人氣並不能拯救實體書店的營利之困。

文化固然美好，但更需要經營來支撐。沒有人會質疑實體書店的文化價值，但是同樣作爲零售企業，如果實體書店無法解決切實的經營問題，那么再美的書店，也無法逃脫關店的命運。

文化與商業兼收並蓄

顏值不如鐘書閣，人氣不如言幾又，那么西西弗書店又是如何在全國80多個城市擁有300多家實體連鎖書店的？在這裏，《經理人》借助商業模式畫布，重點分析西西弗書店的“成本結構”“收入來源”，並橫向對比其他實體書店。

首先是對西西弗書店成本結構的分析。《全國實體書店經營情況調研報告》中就明確指出實體書店資金鏈斷裂風險加大，許多書店面臨或大或小的現金流問題。這其中場地成本、人力成本及庫存成本，是實體書店主要的壓力來源。

店面租金。在實體書店逐漸成爲復合文化空間的當下，購物中心爲了提高文化氛圍，豐富商業業態，往往通過減免租金的形式，拉攏精品連鎖書店。不過當前購物中心對書店品牌引進的熱情有所消退，引進優惠力度也开始減弱。西西弗書店較早入駐商場，2014年深圳萬象匯甚至將場地免費租給西西弗書店。實際上，對於商場和實體書店來說，只要能夠增加人流量和停留時長，那就是一個雙贏的局面。

除了商場對書店租金進行了不同程度減免之外，西西弗對於場地成本的把控，還體現在控制單店面積和降低連鎖門店成本上（如圖表1）。依舊以鐘書閣和言幾又爲例，在一线城市中單店面積大多上千平房米，單店的場地成本更高。而且這些門店裝潢風格不一，希望在各大城市營造獨具特色的“打卡地”。2017年言幾又CEO但捷就表示要“連鎖不復制”，單店“獨具匠心”的背後，則是不斷拉高設計成本和營銷成本。

反觀西西弗書店，首先門店面積基本上控制在500平方米左右，其次書店在各大商場的裝修風格、陳列設施大多類似，能夠在節省場地成本的同時，降低連鎖的門檻。對於西西弗書店來說，既然已經證明自己的模式是可行的，那么直接復制就是成本最低的路徑。“最美書店”與西西弗書店相比，門店更寬闊、裝潢更精致，但從場地成本來說，西西弗書店無疑更爲謹慎與理性。

員工工資。受單店面積的影響，西西弗的店員數量並不多。據筆者觀察，書店內店員數量一般爲4-5人，矢量咖啡館則是1-2人。不但人員數量更爲精簡，其工作量也並不復雜。主要的運營措施則由企業的各個部門集中制定，再將細則下發至門店。也正因此，在招聘軟件上，西西弗書店店員的薪資水平並不高，以深圳爲例，店員的薪資在3000-4000元，而咖啡師則在5000-6000元這個區間。在對精品書店店員和咖啡師理想化想象的背後，是西西弗書店壓縮人力成本的經營現實。

庫存成本。根據媒體報道，2021年4月，位於重慶的西西弗總部問聞書店开業，這是全國最大的西西弗書店門店。西西弗集團副總裁曹晉銳接受採訪時稱，這家店容納將近5萬個SKU（最小存貨單位，全稱爲Stock Keeping Unit），大約是一個標准門店的3倍左右。以此推算，西西弗標准門店大約爲1萬多SKU。

由於門店面積限制，西西弗書店的圖書SKU不但低於其他實體書店，更不用說圖書SKU動輒百萬級的電商平台了。但是圖書市場需求本就十分分散，門店陳列面積有限的西西弗書點的選品自然是“掐尖式”的，着重選擇最爲暢銷的品類。比如，最近陳列在書店中心位置的就是上野千鶴子的新書《身爲女性的選擇》和馬伯庸的《太白金星有點煩》。這樣，通過縮短庫存周期，有效降低庫存成本。

其次是對西西弗書店的收入來源進行分析。從圖表2也能看出，西西弗書點與其他書店品牌的業態大抵相似，其商業收入主要來源於圖書銷售、咖啡、文創三部分。

盡管門店規模和圖書銷售規模不比其他實體書店，但西西弗書店依舊堅守“圖書銷售”的主業。西西弗的業態布局爲：圖書空間佔比80%，咖啡吧座佔比15%，文創佔比5%。根據《2019-2020實體書店產業報告》，西西弗書店2019年前十個月營收12億元。其中圖書銷售佔比79.2%，咖啡等餐飲收入佔比15%，其他收入佔比5.8%。能夠看出，西西弗的收入佔比和業態布局基本持平（如圖表2）。

在“第三空間”逐漸成爲實體書店追捧的概念下，實體書店的確應該積極拓展經營和服務邊界，但也應“牢記初心”，意識到圖書銷售始終是實體書店的主業。布局好圖書生態，才能帶動非圖書業態的經營發展。

“一开始，我們僅僅是從形式上體現‘最美’。後來我們逐步理解，一個書店要想生存下去，或者說書店的根本、書店的靈魂，是它的圖書品質，圖書選品對書店是最重要的。”鐘書閣的創始人金浩說道。

當然，除了分析成本結構和收入來源，實體書店的運營還涉及到資源配置、人力組織、市場營銷、財務管理等各個方面。盡管西西弗書店不追求“最美”，但在精品連鎖書店的步伐更爲穩健。對於當前的實體書店來說，還是要實現“文化”與“商業”的兼收並蓄，這也是在保留文化底色的基礎上，對商業規律的尊重。

早在2016年，西西弗書店創始人金偉竹在訪談中就十分清晰其企業方向，“在發展的路徑上，我們不能走向偏頗，我們本身是做文化的，但如果不了解商業，在市場中也將難以存活。我們把文化和商業變成兩條腿，在不矛盾的情況下相互支撐⋯⋯這就是我們發展西西弗的大致過程。”

盡管當前依舊充斥着“書店寒冬”的聲音，但是在這個炎熱的夏天裏，商業中心的實體書店已是人來人往，舊書店倒閉的同時，新書店也在不斷湧入。實體書店依舊需要尋找更好的生存方式，但無論是陽春白雪，還是下裏巴人，對於實體書店來說，目前最重要的是——先活下去。

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