編輯 | 於斌

出品 | 潮起網「於見專欄」

從某種程度講，本來生活是一家性格極其鮮明的電商企業。尤其作爲民營企業，其創始人或老板的個人性格，又必然會深刻地滲透到企業的文化基因中去。

無論投資物流，還是涉水電商，本來生活的創始人喻華峰都可謂大手筆，而且出手闊綽，起點頗高。然而從本來生活的這十年的運營狀況來看，即便本來生活是高舉高打，卻只能說力不從心，毀譽參半。

供應鏈把控能力有待加強

在买菜喫飯這件事上，相信無論是哪一家生鮮品牌，都不敢保證自家的平台用戶是百分百的忠誠用戶。實際上，生鮮平台的屬性也注定了和用戶之間難以形成足夠扎實的黏性。

站在消費者的立場上，用戶不會只選擇某一生鮮電商，會優先選擇品類多、品質好的生鮮電商。只要有新進的生鮮電商，符合用戶的要求，他們都十分樂意嘗試新平台。

產品品質決定了其選擇使用哪個生鮮配送平台，但如果品質相似，價格就會成爲第二個考慮因素。因此對於生鮮電商來說，供應鏈的把控能力就決定自身的平台的生存能力。

本來生活在供應鏈這一塊，最近就陷入了困局。

今年四月上海疫情爆發，本來生活被官方點名成爲保供企業，本來是一件十分有利於企業形象的好事。

尤其在全國人民都牽掛上海疫情的那幾個月裏，保供物資的質量都被擺到消費者的台面上來。偏偏這時候，本來生活出了兩例涉及食品安全的問題，事不過三，隨後本來生活就從保供名單裏被“除名”了。

盡管本來生活表示涉事產品生產廠家均各項生產資質完備，但經過後續調查發現，兩家廠商均爲小微企業，規模並不大，而其中一家企業還因產品責任糾紛被起訴至法院、另一家食品工廠還涉及虛假宣傳的官司當中。

可見，本來生活在供應鏈管理、供應商挑選、採購團隊的專業水平等方面仍存在不少的改進空間。基本上，不管是什么性質的生鮮電商，都要遵循農產品—商品化—電商化的邏輯鏈條，這當中考驗的就是運營能力。從農業角度來看，我國農業上遊較爲分散，也對供應鏈採購環節造成了一定影響。

對於本來生活來說，平台的運營能力是相當優秀的，從打造出數款網紅農產品，就知道本來生活在營銷、在用戶運營層面都相當不錯。但是，對於如何做好農產品的供應鏈管理，包括選合作基地、選品、品控、供應與需求的實時匹配，本來生活則需要更加努力去提升。

要做到提供給消費者的產品，既要質量好，又要品類豐富，還要供應充足，這要求產品團隊對品類非常了解，並且能對供應商進行有效管控。農產品的季節性、非標准化、質量難以感官評定、難儲存等特性，如果團隊沒有足夠的專業度，想在合作中有主導權，無異於與虎謀皮。

媒體基因無法彌補管理缺失

本來生活團隊中，由創始人喻華峰率領的一批核心成員，或是搞出版出身，或是媒體從業人員轉行。這批可以說是喻華峰“自己人”的團隊問題就在於小看了“隔行如隔山”的難點。

即便喻華峰當初帶着團隊跑遍大西南北，考察了數十個生鮮同行以及供應鏈基地，但仍然是理想主義敗給了現實。起初他們熱血滿滿地進入生鮮電商的战場，只是不曾料到市場給了他們當頭棒喝，而且下場廝殺的還是出手快且狠的大佬。

本來生活的品類擴充計劃步子邁得十分大，在一开始的品類規劃上，本着“改善中國食品安全現狀”的創業理念，恨不得把所有食品品類都做全了。大手筆地劃定了蔬菜水果、肉禽蛋品、水產海鮮、母嬰童、奶制品、糧油副食、休闲食品、酒水茶飲、熟食面點、進口食品、有機食品等十一大品類，基本涵蓋了食品的各個層面，期望成爲購买優質安全食品的一站式電商平台。

雖說框架很豐滿，但數量卻很骨感。由於本來生活採用了獨特的“买手制”，每一個產品都要實地考察，所以擴充品類的成本很高，加上起初的入選標准也高，所以最初上线的產品SKU僅1200種左右，不及其他同行的五分之一。

從2013年开始，本來生活一直在打造產地直採的供應鏈。但效果卻不盡如人意。本來生活在品類擴充方面的策略一直很不明晰，甚至有些混亂。但殘酷的市場競爭至少讓他們意識到——他們沒有能力，也沒必要進行全品類擴充。

巧婦難爲無米炊，作爲生鮮電商的本來生活，在解決不了商品問題，滿足用戶的真正需求，則所有的運營、營銷推廣，不過是避重就輕，虛晃一槍的花拳繡腿。

在特別強調用戶體驗的消費時代，這是最可怕的。因爲在信息愈發透明和消費者互動愈發快捷的背景下，口碑來得快，走得更快。

大佬下場競爭加劇

生鮮，毫無疑問是電商市場的藍海，從低滲透率、低市場集中度、巨大的市場潛量等指標中足可窺見一斑。

本來生活能在遍地是坑的生鮮電商的淘汰賽中留存了十年時間，源於本來生活在誕生伊始便存在的營銷能力。在初創期通過“褚橙”顯露在外的品牌包裝能力和營銷能力，本來生活也爲大衆所熟知。

在近十年的實战中，本來生活已經積累了不少經驗教訓，正是基於這些成功經驗，才能擴張到22個城市。但近年來，本來生活的發展速度明顯放緩，且後續乏力。

本來生活看到了“新零售”這一新業態帶來的另一波衝擊，爲了不落後，本來生活在2017年开始布局线驗店。

在本來生活之前，天天果園、優食管家等生鮮電商的线下店計劃，一律行進半年折戟沉沙。美團點評進軍线下开設的掌魚生鮮超市，雖然目的明確，但首店的线下表現力仍遭“吐槽”。

這些互聯網公司的线下動作不被看好，或許與自身线下能力並不直接相關，而是在與“存量市場”的競爭中，沒有找到差異化路徑，本來生活可能也將面臨這樣挑战。

盡管目前因生鮮電商仍處於混战階段，並且线下傳統商超也在極力刷着存在感的情況下，短期內生鮮電商並不會出現壟斷局面。

但即便是百家爭鳴的藍海市場，本來生活想要順利的贏取一席之地還是存在不少困難。

本來生活的毛利率盡管高達40-60%，但因爲生鮮商品難以保存，運輸損耗率達20%，而且新鮮要求使得對及時收貨要求高，難以支持退貨。

同時因爲生鮮產品的品類特殊屬性，一般用戶都不會大量採購，而是只採买一兩天的需求。因此導致平台每個客單的需求的配送量少，客單價無法拉升。實際上，生鮮平台上的客單價如果低於160元，扣除產品成本、物流成本和流通損耗後，基本上沒有多少利潤可賺了。

本來生活成立至今，十年時間裏面，只成功獲得了4輪融資，最後一次的融資仍停留在遙遠的2019年，距今已過去三年多時間。關於生鮮電商融資的排名中，截至2022年7月，不管是融資事件數量、還是融資金額，本來生活均未進入前10。

用戶規模方面，截至2021年4月，本來生活活躍用戶人數約69萬，處於第三梯隊，僅是頭部平台的零頭。

與此同時，受持續三年疫情的影響，大量的數據都顯示居民的日常消費增速正在放緩甚至出現下跌的趨勢。

對於各大生鮮平台來說，搶佔用戶的節奏變得更爲迫切了，线下生鮮的各種形態的體驗門店也更加密集了。在本來生活成都首家线下店3公裏範圍內，就有永輝超市、伊藤洋華堂和樂天瑪特。

生鮮電商是一個燒錢行業，盡管本來生活已經宣布2018年至2020年連續3年盈利，但在未來持續發展方面，依舊顯得一籌莫展。

由於生鮮電商的重資產模式，本來生活後期或難以得到持續的現金流支持其發展，本來生活面臨的困境有可能更爲嚴峻。

結語

盡管生鮮賽道競爭激烈，但卻面臨着整體盈利難的問題。無論是生鮮電商，還是生鮮行業，產業鏈條都比較長。如何管理和運營鏈條內每個環節，是本來生活，也是整體行業面臨的重要挑战。

本來生活距離實現盈利仍有很長一段路要走，供應鏈的調整升級仍將是非常大的挑战，同時採購效率也需進一步提高。畢竟，互聯網時代講究的就是快速學習、快速糾錯和快速成長的能力。

希望本來生活能成功地從困境中走出來，迎來下一個更加輝煌的十年。

本文作者可以追加內容哦 !