茶飲和咖啡，曾經是新零售故事裏最閃耀的兩顆明珠。在受資本追捧程度上，茶飲甚至要勝於咖啡。根據駝鹿新消費，從2019年下半年以來，茶飲行業融資金額累計達127.83億元，咖啡賽道累計融資金額爲86.22億元。

不過，時至今日，作爲這兩個火熱賽道的“優等生”代表，奈雪的表現卻與瑞幸相差甚遠。

在今年上半年，奈雪實現收入20.45億元，同比減少 3.81%，經調整業績虧損2.49億元（去年同期盈利0.48億元），上半年門店錄得經營利潤1.96億元，同比下降49.2%。單看奈雪品牌來看，客單價由去年上半年的43.5元下降至36.7元，7月份進一步下降至30元以下。

而瑞幸則明顯不同。今年上半年瑞幸營收達到57.03億元，經調整後淨利潤達3.67億元。而在第二季度，瑞幸營收爲32.987億元，同比大漲 72.4%，月均交易客戶同比增長68.6%至2070 萬人。

與此同時，公司的經營利潤率也在穩增。自營門店同店銷售增長率達到41.2%，自營門店層面利潤率達30.6%。二季度，瑞幸Non-GAAP淨利潤爲2.7億元，同比增長190.8%。

不同的經營數據，也帶來了完全不同的資本市場表現。自上市以來，奈雪股價持續下滑，今年3月到達最低點，較最高股價已跌去80.77%。目前奈雪市值僅爲104億港元。而瑞幸則完全不同，剛剛進入粉單市場之時，其股價最低達到美股0.95美元。截至9月7日，瑞幸粉單股價已經達到每股17.57美元，漲幅達十幾倍。目前，瑞幸粉單市值達50.78億美元。

那么，同樣都是過去幾年新消費故事裏餐飲賽道的領頭羊，卻迎來了截然不同的市場表現，其原因究竟在哪裏呢？

/ 01 /下沉市場，奶茶與咖啡的“分水嶺“

一個人的命運，當然要靠自我奮鬥，同時也要考慮歷史的進程。個人如此，於公司來說，又何嘗不是如此。某種程度上說，奈雪和瑞幸的差異，很大程度上就來自奶茶與咖啡的品類差異。

從起點看，奶茶和咖啡進入中國的時間相差無幾，基本都在90年代。在相當長時間裏，奶茶的發展速度遠高於咖啡。調制奶茶以較低的價格滲透入全國市場，衝劑奶茶又加強了品類教育。而咖啡則以速溶產品主導，星巴克等國外連鎖品牌因價格較高，整體發展較爲緩慢。

這樣的差異，也決定了兩個賽道玩家日後的命運。從2016年左右，以喜茶、奈雪爲代表的新茶飲以及瑞幸代表的快咖啡模式迅速崛起，也帶動了大批資本進入咖啡茶飲賽道，參與者逐漸變多。

但在經歷了早些年的瘋狂增長後，自2020年开始，兩個品類的表現开始出現分化。

根據美團《2022茶飲品類發展報告》，經歷幾年高速發展後，茶飲門店數量自2020年开始下降，2020-2022年茶飲門店數量增速分別爲14.2%、-10.4%和4.3%，同期咖啡廳數量增速分別爲-0.5%、5.3%和19.1%，增速不斷提升。

門店增速差異背後是，行業發展階段的不同。其中，下沉市場成了影響兩者表現的重要因素。

相對而言，咖啡行業仍然處於發展期，尤其是在三线以下市場，咖啡行業依然表現出極強的成長能力。而目前的現制奶茶行業，供給端中、高、低價格帶均存在大量玩家，行業已經逐步邁入成熟階段。

舉例來說，一個三线城市核心商場，可能僅有一家星巴克，但卻會有奈雪、眷茶、書亦燒仙草、CoCo都可、蜜雪冰城等覆蓋各價位的全國知名連鎖茶飲品牌，以及多家本地性茶飲品牌。

從數據上看，在三线及以下城市，咖啡行業正在迅速爆發。根據美團《2022咖啡品類發展報告》，三线城市咖啡門店數量增速最快，達19%，其咖啡訂單量同比增長接近2倍，而四五线城市咖啡訂單同比增長250%以上，下沉市場潛力巨大。

這也體現在兩個行業的連鎖化率數據上。美團的報告裏提到，國內茶飲品類連鎖化率（10家門店以上）已經提升至55.29%，而國內咖啡行業的連鎖化率僅爲28.62%。這也意味着，咖啡行業競爭環境相對更爲寬松。

正因爲如此，瑞幸可以迅速拓展下沉市場，並取得突破。而奈雪受限於品牌定位，同時面對下沉市場的激烈競爭，在下沉市場开拓不大。根據平安證券，截至7月25日，瑞幸存量門店中三线及以下城市佔24%，三四线城市覆蓋率超89%。而奈雪的茶，三线城市門店佔比9%，四五线門店合計佔比僅1.2%。

可以說，借助下沉市場，瑞幸可以繼續保持業績的高速增長。而奈雪只能被困於一二线城市，難以成功下沉。

/ 02 /盈利能力不同背後，追求效率和追求體驗的路徑差異

在线下零售業態裏，大致有兩種賺錢方式：一是賺效率的錢，絕大部分线下業態都是這個路子；二是賺體驗的錢，也就是我們日常說爲品牌买單，典型的是主打“第三空間”的星巴克。

在商業模式的探索上，瑞幸和奈雪也分別走上了追求效率和追求體驗的不同道路。

奈雪從成立之初就定位高檔茶飲，對標星巴克主打“第三空間”理念。一個很明顯的特徵是，在成立後的相當長時間裏，奈雪都堅持大店战略，主力門店在200-350平之間，兼具現烤面包等功能。隨後奈雪推出Pro店，面積也在80-200平之間。

大店模式直接影響了奈雪的商業模型。在較高的定位下，奈雪的材料成本佔比在31%左右。在飲品行業，這是一個相對不錯的數字。但在“第三空間”目標下，奈雪門店面積和人工成本卻居高不下。截至2021年底，奈雪門店運營全職員工9396名，門店數量爲817家，平均每店11.5個正式員工。

在今年上半年，奈雪員工成本佔比34.81%，而在去年同期，這一佔比也達到了31.50%。使用權資產折舊和其他租金加折舊、水電費用、倉儲物流費用，也即固定成本，合計佔比達27.47%，2021年這一數字爲22.20%。

可以看到，僅這三項成本，合計已經佔去奈雪90%左右的營收，再加上營銷、配送服務以及其他开支，這也很大程度上制約了奈雪的盈利能力。

相對而言，瑞幸的商業模式更加務實：爲消費者提供性價比咖啡，同時借助縮減成本、規模效應來實現盈利。

在今年上半年，瑞幸的材料成本佔比爲39.36%，甚至要高於奈雪。但在“快咖啡”模式下，瑞幸的門店成本和人力成本都遠優於奈雪。

在門店方面，瑞幸門店以快取店爲主，佔比達97.1%，面積僅20-60平。在2021年末，瑞幸有4397家自營店，共有9139名全職門店運營人員和18114名兼職人員，平均單店僅2.08名全職人員和4.12位兼職人員。

上半年，瑞幸租金和折舊攤銷以及其他成本合計佔比爲25.27%，而去年同期爲35.09%，顯著降低，管理費用率由去年同期17.59%下降至11.65%。可以發現，瑞幸三項主要成本合計佔比爲76.28%。

實際上，從2020年以來，瑞幸各項成本佔比就在持續下降，這讓瑞幸开始逐漸走向盈利。從2021Q2开始，瑞幸的Non-GAAP淨利率已經連續5個季度爲正，今年Q2淨利率更是達到8.1%。

可以說，在盈利表現差異的背後，是瑞幸和奈雪對於效率和體驗路徑選擇差異的結果。

/ 03 /來自星巴克的啓示

如今看來，盡管奈雪主打的“第三空間”故事已經破產，但其中仍然有很多值得我們深思。

對很多所謂的新消費品牌來說，體驗並非品牌的全部，品牌的成功更多是建立在效率之上。就拿奈雪對標的星巴克爲例，很多人可能並不知道，星巴克對體驗的追求是建立在其效率基礎上的。

星巴克最初售賣咖啡豆，之後才开始售賣現磨咖啡，主打“第三空間”。但需要注意的是，星巴克在1992年上市之初，即實現了穩定盈利。

從根源上看，包括現磨咖啡和現制茶飲在內的所有线下零售業態，與餐飲類似，其追求的是以極佳的單店模型，借助連鎖模式的規模效應帶來的低成本，獲得超額利潤，星巴克正是如此。

數據來看，從1994財年至1998財年間，星巴克經營利潤率始終保持在8%左右，淨利潤率則保持在5%左右。從1999財年开始，星巴克規模效應开始顯著展現，經營利潤率從1998年的8.3%一路上升至2005年的12.3%，淨利潤率由5.2%提升至7.8%。

經歷2008年金融危機後，星巴克在2010年恢復盈利，經營利潤率提升至13.3%，淨利潤率提升至8.8%。此後，得益於效率的持續提升，除2013年賠償卡夫27億美元影響利潤外，星巴克經營利潤率持續提升至2016年的19.6%，而淨利潤率則達到了14%左右。

從2017年开始，星巴克經營效率略有下滑。隨着2020年新冠疫情爆發，其經營效率進一步受到影響。但縱然在疫情之下，2021年經營利潤率和淨利潤率也分別達到了16.8%和14.5%，淨利潤率甚至創出新高。

可以說，星巴克商業上的成功，更多的還是來自於對效率的追求。從規模效應、供應鏈整合，到品牌議價能力，從單店盈利到多店復制再到全球擴張，星巴克經營效率一直在提升。這也是星巴克值得學習的關鍵點。

其次，咖啡茶飲業作爲人們生活方式的一部分，其理念就是在不斷變化的。星巴克的“第三空間”概念，起源於上個世紀八九十年代的美國咖啡館文化，強行將其移植到現階段的中國奶茶市場，由於職場文化差異和奶茶品類差異，其本身的適應性也存疑。

瑞幸CEO曾講過，在美國這樣成熟的咖啡消費市場上，咖啡外帶的比例會達到80%到90%，只有10%的客戶是享用第三空間，在國內這一比例大概有30%。但是爲了這30%的客戶，提供數百平米、十多個工作人員的第三空間，卻又做不到如星巴克這樣的經營效率，其經營狀況可想而知。

更重要的是，相比於咖啡本身與工作學習強關聯，奶茶在店飲用的比例會更低。

尤其是在新冠疫情影響以及外賣崛起的背景下，“第三空間”更是顯得捉襟見肘。疫情防控之下，社交場景受到巨大衝擊，門店人流量大減，而外賣訂單迅速增加，线下門店的單店模型發生極大變化。相比之下，瑞幸“小門店、外賣或自取爲主”的模式在當下顯然更爲適合。

整體來講，包括咖啡茶飲等在內的线下零售業態，永遠都是一門追求效率的生意。說白了，线下品牌的故事再好，沒有了效率，終究不過是一座空中閣樓。

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