企業自己能不能在每個階段都升級？

來源 | 礪石商業評論

作者 | 田姍姍

出品 | 投資人說

中國有一句古話，“莫欺少年窮，終須有日龍穿鳳”。

在過去十多年裏，國際大牌耐克和阿迪達斯牢牢霸佔中國運動用品市場上Top2的位置，衆多起步晚、底子弱的中國本土品牌們望塵莫及。

如今，這一局面有望被安踏打破。

8月底，安踏集團公布了2022年中期財報。

根據財報，安踏2022年上半年收入259.65億，同比增長13.8%，超過耐克中國、阿迪達斯中國等競爭對手，成爲中國市場No.1，這是中國企業的一次歷史性突破。

走到今天這一步，安踏用了31年，從一個不到20人的制鞋小作坊，成長爲如今員工超過20萬、市值近2500億港元（2021年最高市值一度達到5000億港元）、世界前三、中國市場第一的體育用品公司。

爲什么安踏能成爲今日劍指耐克和阿迪達斯的中國代表，而不是李寧、特步或者其他中國品牌？

畢竟，中國本土的體育品牌都獲益於過去40年快速增長的中國經濟。

快速增長的國內體育用品市場養活了一大批中國本土的運動鞋服企業，包括李寧、特步，以安踏爲代表的衆多晉江鞋企。

最近幾年，隨着新國貨興起和新消費趨勢的不斷發展，中國本土的體育品牌迎來了增長熱潮。

最明顯的一個例子是，最近兩年，耐克和阿迪達斯在中國市場的營收連續下滑，而安踏、李寧等中國品牌的營收保持上漲。

而安踏能脫穎而出成爲劍指耐克和阿迪達斯的本土領導者，最關鍵的是安踏CEO丁世忠。

德魯克在《成果管理》中說過，“心甘情愿地、有目的地去促使未來發生，是偉大的企業與平庸的企業之別，也是企業家與打扮成總裁的管家之間的區別。”

丁世忠就是這樣的一位企業家。

他在2008年接受媒體採訪時說的一段話，透露了他頗爲樸素的經商心得。

他說，“（關鍵是看）企業能不能在每個階段都能升級。安踏能存活到現在，一個很重要的原因是我們在競爭當中一直在前進，突破一道道障礙，打敗一個個對手，在打拼中成長起來的。打敗對手不見得是說別人失敗，而是自己要超越。”

簡而言之，打敗對手，超越自我，不斷升級。

靠着這樣的特質，他領導安踏一步一個腳印，在打拼中度過了3個關鍵階段，並在每個階段都能升級，完成目標，走到了今天。

1991年-2007年，從晉江小作坊到知名運動品牌。

丁世忠說過，“做品牌是當年我們做的最正確、最果斷的战略選擇”。

安踏的創立就是因爲他認識到，品牌有多重要。

上世紀的八十年代，中國剛剛改革开放不久，許多國外運動品牌紛紛找到生產成本非常低的東南沿海地區來代工生產運動鞋。

因此，福建省晉江市出現了一大批制鞋小作坊，其中有一家是丁世忠的父親所經營的。

1987年，初中畢業的丁世忠決定去外面的世界闖蕩，積累經商的經驗。

他向父親借了一萬元，帶上600雙運動鞋就去了北京。

在北京到處奔波賣鞋時，他發現，質量相當的鞋，有品牌的要比沒有品牌的貴至少一倍。

這讓他意識到品牌的重要性，決心要創立一個自己的品牌。

1991年，他帶着賣鞋賺到的20萬回到晉江，和父親一起創辦了安踏，當時員工還不到20人。

當時晉江有上千家制鞋企業，多數主要爲國外品牌代工生產鞋，但丁世忠堅持生產自己品牌的運動鞋爲主，少量代工訂單來養活工廠，並推行代理分銷模式，推廣安踏品牌。到1997年，安踏已經有近2000家門店。

這個堅持讓安踏活過了第一次外部危機。

1997年亞洲金融危機爆發，以代工爲主的晉江制鞋企業倒了一大半，而安踏靠自主品牌業務活了下來。

沒過兩年，丁世忠卻做了一個極其“敗家”的選擇。

1999年，丁世忠花80萬籤約當時炙手可熱的乒乓球運動員孔令輝作形象代言人，又花300萬在央視打廣告，這些錢幾乎佔到當時安踏全年利潤的80%。

一年後，在2000年悉尼奧運會上，孔令輝獲得奧運會冠軍，名聲大噪，安踏也隨之成爲全國知名的運動鞋品牌，銷量暴增，銷售額從2千多萬突破了2億。

丁世忠开創了“體育明星+央視平台”的營銷模式，引來晉江其他鞋企的效仿。

特步、361度、喬丹、鴻星爾克、匹克等晉江鞋企都選擇央視五套的體育頻道打廣告，以至於央視五套的體育頻道一度被稱爲“晉江頻道”。

這次營銷的成功，讓丁世忠認識到了體育賽事奧運會的威力，內心從此種下了一顆“奧運心”。

借助此次營銷的成功，安踏完成了從生產到品牌批發的構建，通過推行區域代理制及零售特許專營體系，聚焦二、三线城市構建了龐大且渠道暢通的營銷網絡，從運動鞋的生產商變成了品牌產品批發商。

2001年，成立十年的安踏，從制鞋小作坊發展成一家賺錢的、在全國有一定品牌知名度的制鞋企業。

同一年，北京申奧成功，國內運動鞋服裝行業迎來了快速發展紅利期。

丁世忠決定帶領安踏從鞋企轉型爲運動品牌，產品品類從只做運動鞋拓展到運動鞋服等體育用品，並开了第一個專賣店。

丁世忠決定要讓安踏成爲中國領先的運動品牌，目標是當時國內第一運動品牌李寧。

打鐵還需自身硬。

想要實現目標，丁世忠必須先完成一個家族內部難題：

從一個家族企業轉型爲一家現代化經營的企業。

在安踏發展的第一個十年，個體戶式的家族管理模式發揮了重要的作用。

但是，當安踏想要從2億多營收做到10億營收甚至百億規模，家族管理就難以爲繼。

作爲主要經營者之一，丁世忠所持公司股份並不多，大多數是托管家族成員股份。

2001年起，丁世忠开始引進多名職業經理人，以經理人團隊取代家族成員來管理安踏。

2003年，丁世忠开始釐清家族內的股權關系。到年底，在家族成員籤訂股權轉讓協議之後，丁世忠持有公司34.5%的股權，成爲公司大股東。

2005年，因爲遭遇歐美反傾銷、用工荒等問題，國內體育用品企業陷入了缺錢危機。

危機當前，丁世忠決定上市募資。

此前一年，李寧已經在香港成功上市。

2007年，安踏在香港上市，募資超35億港元，刷新了當時中國本土運動品牌在港募資最高紀錄，市值一度飆升到200億港元，成爲全球第五大體育品牌。

丁世忠說過，“上市讓安踏成爲擁有現代化治理結構的公衆公司，讓安踏开始走向全球”。

在安踏的帶動下，其他晉江鞋企也紛紛上市募資，其中特步、361度、匹克在香港上市，喜得龍在新加坡上市。

有了資本後，中國本土體育品牌進入了瘋狂擴張階段。

2007年-2014年，超李寧，成爲中國本土品牌第一。

上市後的7年時間，是安踏發展的關鍵階段，也是國產體育運動品牌大洗牌的階段。

2008年到2010年，北京奧運會的成功舉辦讓國內體育用品行業“點燃了一把火”。

幾乎所有的國產體育品牌都在瘋狂生產、开店，以搶佔更多的市場份額。

有人統計過，到2010年，國內的六大運動品牌李寧、安踏、匹克、中國動向、特步、361度和兩大國外品牌耐克、阿迪達斯，每家的門店數量基本都超過了5000家，甚至有的超過了7000家，這相當於中國每個縣城的運動品牌門店數超過20家。

2011年，市場供給過剩，全行業遭遇高庫存危機，經銷商手裏積壓了停產三年都賣不完的貨。

2012年，國產體育運動品牌掀起了一股關店潮，全國關閉門店3000多家，其中李寧關閉1800多家，虧損近20億元，到2015年才緩過來。

特步到2017年才完成庫存清理。

與安踏一起成長的德爾惠、喜得龍、貴人鳥等品牌則因爲資金緊張，逐漸退出舞台。

安踏也沒能幸免於難，營收下滑，全國關店。但最終，安踏成了本土品牌第一個復蘇的運動用品品牌，並實現了超越李寧的目標。

這多虧了丁世忠的3個關鍵決策。

第一，拿下中國奧委會TOP級別官方合作夥伴。

從2009年开始到2022年北京冬奧會，安踏已經連續16年與中國奧委會合作，走過了8屆奧運會，累計爲28支中國國家隊打造比賽裝備，是爲國家隊打造奧運裝備最多的中國本土運動品牌。

這讓安踏擺脫了過去在消費者心智中形成的“草根”形象，成了代表中國體育、代表中國精神的高品質形象，造就了安踏如今在中國市場的領導者地位。

第二，收購意大利品牌FILA，並扭虧爲盈，爲後續的多元化品牌布局積累了成功經驗。

丁世忠早就有過收購國際品牌的想法。

2008年，他在媒體採訪中透露了自己的想法，“在未來的幾年中，隨着本土品牌在中國市場的增長，有可能去兼並一些國際品牌”。

2009年，安踏以3.32億元的價格，從百麗手中收購了在國內市場虧損的FILA在中國的專營權和商標使用權，這成了安踏多元化品牌布局的起點。

FILA是一個有百年歷史的意大利高端運動品牌，但進入中國市場的幾年裏一直是虧損狀態。

丁世忠從定位、渠道運營和營銷傳播等多方面重新塑造了FILA。

在定位上，FILA是面向高端市場的運動時尚品牌，市場聚焦於一二线城市，並刻意與安踏品牌主打的“性價比大衆路线”保持距離。

丁世忠曾透露，安踏品牌“ANTA”和“FILA”從不互相學習，尤其是設計師絕不共用，以此來強化差異化的經營。

在渠道運營上，丁世忠將FILA的採購、制造和經銷渠道與安踏的渠道整合，進行全渠道直營化改革，直接面向消費者。

在營銷宣傳上，FILA從原本偏重運動員代言，轉向娛樂時尚明星爲主的推廣方式，以運動時尚的品牌形象收獲一大波新生代年輕消費者。

2013年，FILA實現收支平衡，2014年扭虧爲盈。

這給了丁世忠極大的信心。有了經營國際品牌FILA的成功經驗和能力，安踏實現了從中低端市場到高端市場的全覆蓋。

第三，利用2012年的庫存危機，進行商業模式轉型。

2012年，受到庫存危機影響，李寧營收降至67.39億元，安踏營收是72.6億元。

從營收金額看，安踏超過李寧成爲國內體育品牌第一，丁世忠實現了自己十年前立下的目標。

但這並非真正的實力超越。

雖然李寧在前期擴張時犯了錯，但在高端市場上的影響力還是勝於安踏，而且安踏的營收也在下滑。

此時，如何讓自己渡過危機並得到更好的發展，才是更重要的。

這就是丁世忠所說的，“打敗對手不見得是說別人失敗，而是自己要超越。”

丁世忠決定利用危機進行商業模式轉型。

其實早在2010年，丁世忠就發現了安踏當時採用的品牌批發模式（也稱之爲“品牌商—批發商（代理商）—零售商”的分銷模式）有問題。

品牌批發的模式能夠滿足行業增長時擴大規模的需要，但品牌難以掌握市場需求並做出及時調整，容易出現庫存積壓。

2012年，丁世忠決定從品牌批發型轉型品牌零售型。

丁世忠帶領所有高管用近兩年時間走遍了全國500家地級市，研究零售落地推廣、終端問題。

他採取的措施包括取消批發時代的大區制，公司管理人員直接與經銷商對接、零售店內上线實時ERP系統等，同時加強對經銷商和零售店面管理；

用電商渠道處理積壓庫存，打造銷售網絡的數字化能力，減少中間流程。

這些改革讓安踏成爲行業內第一家復蘇的企業。

2014年，安踏超越李寧成爲國產運動品牌的銷冠。

2015年，安踏成爲中國第一家銷售額破百億的運動品企業。

至此，安踏成了中國本土運動用品的品牌老大，位居中國市場第三。

2015年-2021年，超阿迪達斯，成爲中國市場第二、國際前三。

2014年，丁世忠立下一個新目標：2020年成爲中國市場第二，並提出了一個口號：不做中國的耐克，做世界的安踏。

這次，丁世忠的目標對准的是耐克和阿迪達斯這兩個長達十幾年存在的“巨無霸”。

爲了實現這一目標，丁世忠做了一個關鍵战略：單聚焦、多品牌、全渠道。

單聚焦是指安踏要聚焦體育用品市場。

丁世忠說，“這個時代誘惑太多，但我們只做我們擅長的運動鞋、運動服相關的產業。”

多品牌、全渠道是指，安踏要用不同品牌組合覆蓋不同的銷售渠道、細分市場，吸引不同的消費群體。

安踏要想真正超越耐克、阿迪達斯，多品牌矩陣是一個核心战略。

只靠安踏這一品牌是不可能滿足所有的市場需求。

而且，按當下安踏公司的品牌運營能力，在30年內自己做出一個世界領先的體育品牌，幾乎不可能。

因爲品牌是需要時間積累和檢驗的。

不過，通過收購多個國際品牌，借助國際品牌的影響力和銷售渠道，再加上安踏在中國的生產和供應鏈能力，以及挖掘中國市場的潛在增長空間，安踏可以躋身於世界前列的多品牌體育用品企業。

從2016年开始，安踏收購了多個國際品牌。

2016年，安踏收購了迪桑特Descente（日本）和可隆體育Kolon Sport（韓國）。

2019年3月，安踏以360億元收購了高端運動品牌的頭部企業亞瑪芬體育集團（Amer Sports），這是我國服裝及體育用品行業史上最大的一筆收購。

亞瑪芬體育集團有13個國際知名品牌，包括戶外品牌中的“愛馬仕”—始祖鳥Arc'teryx（加拿大）、全球領先的球類運動設備商威爾遜Wilson（美國）、薩洛蒙Salomon（法國）、阿托米克Atomic（奧地利）及Peak Performance（瑞典）等。

除了收購高端的運動時尚品牌、專業小衆的戶外運動品牌之外，安踏還在童裝市場發力。

早在2008年，安踏就針對童裝、童鞋市場推出了附屬品牌ANTA KIDS。

到2016年，安踏兒童线的產品銷售總量近20億元，佔年營收近15%。

2017年，安踏用6000萬港元收購了中高端童裝品牌小笑牛，开始在童裝市場實施多品牌战略。

截至2017年6月，安踏獨立的童裝門店達到了2100多家。

2019年，安踏兒童的國內市佔率達1.6%，僅次於市佔率6.9%的中國童裝第一品牌巴拉巴拉。

到2020年，安踏建立了不同檔次的三個品牌組合，覆蓋了從專業運動到休闲運動，再到戶外運動的所有運動消費場景，包括所有運動圈層、階層、年齡段、運動階段的消費者。

以安踏主品牌爲代表的大衆專業運動群體

以FILA爲代表的時尚運動群體

以始祖鳥、迪桑特、可隆體育爲代表的小衆高端戶外運動群體

多品牌布局，考驗的是多品牌運營能力。

如果沒有卓越的多品牌運營能力，安踏收購再多的國際化品牌，也只是“流水落花春去也”，營收規模一時增加，但沒有真正融合爲安踏的核心能力。

爲了運營多品牌，安踏採取全渠道的運營战略，在2020年啓動了DTC（直面消費者）轉型，打通“人、貨、場”，包括堅持60%的門店直營，力推新一代安踏品牌零售終端“安踏冠軍店”，打通线上和线下渠道，經營私域流量，以更敏捷地洞察消費需求，優化消費體驗。

同時，安踏對工廠、門店、營銷銷售體系、業務流程、供應鏈進行數字化轉型和智能化升級，提高企業整體的經營效率。

從財報數據的結果來看，安踏的多品牌運營能力確有提升。

根據2022年上半年的財報，安踏线上+线下的業務佔比已達70%。

最明顯的一個例子是，安踏收購的國際品牌營收都有增長。

自2015年以來，FILA的營收持續增長，2018年突破100億元；

2020年營收達到174.5億元，超過了安踏主品牌的營收；

2021年增長至218億元，成爲安踏集團的第二業務增長曲线。

安踏集團又將FILA的一些成功運營經驗復用到以迪桑特、可隆體育爲代表的戶外運動品牌。

2020年，除安踏和FILA之外的其他品牌營收23億元，佔比僅爲6.6%，不過可隆體育扭虧爲盈。

2021年，其他品牌的營收34.94億元，同比上升51.1%，營業利潤大增2.3倍到6.44億元，成爲安踏集團又一增長引擎。

根據2022年上半年的財報，其他品牌收益同比增長近30%，至18.3億元。

以迪桑特、可隆體育爲代表的戶外運動品牌成了安踏的第三業務增長曲线。

2021年，安踏集團成立三十周年，丁世忠實現了他的目標。

根據各運動品牌企業的財報數據，2021年中國知名運動企業的營收分別爲：

耐克中國510.2億元、安踏體育493.3億元、阿迪達斯343.4億元、李寧集團225.7億元、特步國際100.1億元。

安踏的營收約等於阿迪達斯中國的1.44倍，耐克中國的97%。

2021年，安踏集團在中國國內運動鞋服市場份額上漲至16.2%，超越佔比14.8%的阿迪達斯中國，成爲中國市場的第二，不過還是遠低於佔比25.2%的耐克中國。

在中國市場取得進步的同時，安踏在全球的體育用品市場上也有了一個小突破。2021年，安踏市值一度突破4000億港元，取代阿迪達斯成爲全球第二大的體育用品企業。

不過，2022年8月，安踏市值回落至3000億港元以下，成爲了全球第三大體育用品企業。

看來，安踏想要在全球市場中與耐克、阿迪達斯“掰手腕”，還需要“高築牆，廣積糧，緩稱王”。

丁世忠不急於這一時，他給自己十年時間來追趕。

新目標：與耐克PK中國市場第一，以及全球領先

2021年，他爲安踏設立的新目標是：

2025年力爭中國市場第一，到2030年力爭實現全球領先；

並提出了新十年战略：單聚焦、多品牌和全球化。

安踏想要追趕耐克、實現全球化，需要兩條腿走路：多品牌和產品的科研實力。

多品牌布局尚可以通過收購國際品牌來實現，但在產品的科研實力上，安踏還有相當一段距離要追趕耐克。

單從研發投入佔比看，耐克、阿迪達斯二者的研發投入佔比常年維持在10%左右，而安踏2021年的研發投入佔比是2.3%，此前連續多年的研發投入佔比都超過銷售額的5%。

其實，安踏一直都很重視產品的科研投入，而且科研能力也一直在提高。

從2007年上市以來，安踏累計投入超56億元用於自主創新研發，研發費用高於本土運動用品企業，近年的投入更是不輸阿迪達斯。

以2020年全年和2021年上半年爲例，安踏、李寧的研發費用分別爲8.71億元/5.00億元、3.23億元/1.88億元，阿迪達斯在2020年的研發費用爲1.30億歐元（約9.34億元人民幣）。

早在2005年，安踏便成立了國內第一家運動科學實驗室。安踏目前累計2600多項申請專利，是中國體育品牌中獲得專利數量最多的品牌。

而且，自從2009年成爲中國奧委會的TOP級別官方合作夥伴以來，安踏已經投入了30多億元爲中國國家隊打造比賽裝備，還成立了全國首家國家級運動科學實驗室，在美日韓意和中國建立了五大設計研發中心，投入200名國際設計研發專家。這大大提高了安踏的自主研發實力。

十年磨一劍。

如今的安踏已經有能力實現完全自主研發，屢屢推出令人眼前一亮的創新產品。

2022年8月，安踏發布了最新的自主研發科技創新成果氮科技平台與碳管懸架系統。

這一科技已經運用在奧運會比賽中了。

之前鋼架雪車鞋一直爲國外品牌壟斷，在今年的北京冬奧會上，安踏利用氮科技打造鞋中底，再加上其他方面的研發，制作出了中國第一雙鋼架雪車鞋。

在細分領域上，安踏陸續推出自主研發科技創新的產品，把奧運科技轉化成更多消費者能夠體驗到的運動產品：

從鋼架雪車鞋、馬赫2.0，到駭浪跑鞋、最新的冠軍跑鞋；

從柔軟柱、能量環、彈力膠，到飛織科技、閃能科技、氫科技、吸溼速幹科技等。

從2022年开始，安踏大幅加碼產品研發創新這一“短板”。

到2030年，安踏在研發的投入上就要超過200億元。

也就是說，未來8年的研發投入要翻3倍。

有了重資源的投入和決心，再加上安踏一直具備的持續升級的能力，相信安踏的產品科技實力會一直提高。

時間會告訴我們結果。

安踏剛剛开始全球化。

還是那句話，“莫欺少年窮”。

回顧丁世忠領導安踏至今的31年，我們梳理了丁世忠在創業創新、战略、品牌、管理、家族企業以及個人成長方面的70條商業思考，可以幫助讀者更直接且全面地了解“中國鞋王”丁世忠。

01

關於創業創新

1、作爲創業者最重要的三點：熱愛、專注、創新。

2、在很長一段時間，我每天都做夢夢見自己抱着一雙鞋子睡覺，這就是熱愛，這就是執着和堅持。如果你能把一件事做透了，那你就成功了。

3、這個時代誘惑太多，賺錢的機會也不少，但是我們只做我們擅長的運動鞋、運動服相關的產業。（2017年安踏上市十周年之際，丁世忠接受媒體採訪）

4、安踏集團的每一個品牌都會根據自身的定位和目標消費者的需求來實現自己的創新，絕不會爲了創新而創新、不炒概念。（2017年安踏上市十周年之際，丁世忠接受媒體採訪）

5、面對危機，主動思考，危中還是有機。

在疫情中如何變革，抓住機會非常重要。

6、做好的產品很容易，但做對的產品很難。

過去成功的原因是我們不止做好的產品，我們更多的是做對了產品。

7、晉江經驗給我們這一代晉江企業家帶來的最大啓示，就是要不斷挑战更高目標、挑战自己、挑战一切不可能。

8、不能用過去的思維來思考今天所做的事情，我們一定要站在未來的格局看今天。（2021年安踏集團30周年，丁世忠在安踏內部的講話）

9、每一次危機，企業都有機會看到發展中沒有被重視的問題，要抓住新的機會。

今天，我們遇到的疫情危機也是如此。

沒有這次疫情，也許有些管理問題很多年都不會被發現和重視。

設想一下，如果10年之後再回頭看，當下疫情給安踏集團帶來的變化，會非常有意思。（2021年安踏集團30周年，丁世忠在安踏內部的講話）

10、企業一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過來肯定完蛋，就像我們中國的改革开放，如果把西方的那套模式全拿到中國來，肯定要完蛋的，做企業也是如此。（2008年丁世忠接受媒體採訪，此時安踏集團剛剛上市一年）

11、如果有一天我們的企業發展不好了，那肯定是我們的創新不足。

只有創新我們才能永續發展，只有創新我們才能保持生機和活力。

12、我們是要“從晉江走向中國，從中國走向世界，用工匠精神做好每一雙鞋”，那我們一定要做創新，沒創新企業就沒辦法生存，這就是安踏的價值觀，消費者爲導向、工匠精神。我們要把公司做到受人尊重的程度，這很重要。（2019年丁世忠接受媒體採訪）

13、我理解的創新是有理念指導的創新，是有目標的創新。

創新最難的部分還是要知道你爲誰創新，他們的需求在哪裏。

14、當前的消費趨勢呈現“三高四化”的態勢，即商品“高品質、高值感、高性價比”，消費者“年輕化、專業化、時尚化、國際化”。

我們要求全員懂生意，要做懂生意的創新。

15、十年前中國好多優秀的公司今天已經不存在了，市場競爭就是這么殘酷。

恰恰就是這么殘酷的競爭，讓我們時時刻刻保持高標准對標的危機感，來思考我們所做的事情到不到位。（2021年安踏集團30周年，丁世忠在安踏內部的講話）

16、好企業最重要的共性特徵就是“开放”。

“开放”既是一種思維，也是一種能力，更是一種格局。“

开放”是對世界的認知，一切改變都是來自對世界的認知。

（2021年安踏集團30周年，丁世忠在安踏內部的講話）

17、“开放”的核心是要打开格局與視野，放下自己的身段向優秀的人、優秀的企業學習；同時能夠接受新鮮的理念與新鮮的事物，對各種新事物保持極度的好奇心。

要堅持“开放”的價值觀，研究如何從“好”到“更好”再到“卓越”，以开放姿態向外部學、向對手學、跨行業學、終身學。（2021年安踏集團30周年，丁世忠在安踏內部的講話）

18、唯有主動擁抱變革，堅持長期主義，做樂觀的行動派，企業才能持續強大。

19、過去市場順利的時候，我們對組織效率、成本費用等，都沒有十分深入地細致研究，但是通過這次疫情得以提前發現、提前解決，從某種意義上來說，疫情爲我們帶來了更多的價值。

20、一個不關心消費者的企業是沒有未來的，我們所有的部門都要經常下門店、走市場，要善於從最接近消費者的地方尋找工作的方向。

21、過去我們做了很多“高大上”的品牌活動，花了不少錢，我們要好好反思這些工作的有效性，看看這些投入給消費者帶來了什么價值。

特別需要提醒的是，爲了完成KPI，商品部門有時候爲了創新而創新，沒有真正解決消費者的痛點。

02

關於战略

22、很重要的是，企業自己能不能在每個階段都升級。

競爭對手永遠是存在的，但是企業不能等着挨打。

安踏能存活到現在，一個很重要的原因就是我們在競爭當中一直在掙扎，一直在前進，然後突破一道道障礙，打敗一個個對手，在打拼中成長起來的。

那怎么打敗對手成長起來呢？

要去研究，打敗對手不見得是說別人失敗，而是自己要超越。（2008年丁世忠接受媒體採訪）

23、2008年北京奧運會，我在鳥巢看开幕式，心裏充滿遺憾，“何時讓中國運動員穿上中國品牌，走向領獎台”。

我把它定爲我的夢想，也是我的使命。雖然當時我們規模還不大，但我們以巨大的決心，不惜代價地參與中國奧委會的競標。

24、（贊助中國奧委會之後）我們站到了中國體育用品這個行業的制高點。

25、零售轉型是一個非常艱苦和漫長的過程，過去十年，我們做了很多變革，都是圍繞這兩點：

一是商品價值、二是消費者體驗。

這兩點說起來很容易，但要做好真的是很難。

零售轉型永遠不會有結束的一天，只要消費者的需求和方式在進化，我們就一直要做下去。（2017年安踏上市十周年）

26、能夠在中國做好品牌，就有機會成爲世界級的品牌，而世界級品牌做得很好，不見得在中國做得好。

反過來說，在中國這么大的市場沒做好，你不可能成爲世界級的品牌。

我想，在未來的幾年中，隨着本土品牌在中國市場的增長，有可能去兼並國際的一些品牌。（2008年1月丁世忠接受媒體採訪）

27、安踏集團是一個多品牌的體育用品管理集團，收購兼並是我們很重要的發展战略。（2011年丁世忠接受媒體採訪，當時安踏的營收超越李寧成爲國內行業第一）

28、在正面战場上，耐克的優勢在中短期內很難撼動，而我們通過收購Amer，可以在細分市場上，迅速佔據高點，形成差異化競爭的新對峙格局。（2019年安踏收購芬蘭運動公司Amer，丁世忠對此收購的回應）

29、爲什么是“第二”而不是“第一”？

因爲成爲“老大”還有很多不確定因素，而“第二”就在我們身前，有很多可以超越的基礎依據。衡量一個企業的標准就是在行業裏的地位，所以我們給自己的一個壓力是：市場地位不能倒退。（2014年丁世忠接受媒體採訪，提出安踏要在2020年超越阿迪達斯或耐克，成爲中國市場第二）

30、在全球化面前，企業永遠只有創業，沒有守業。如果不能主動走出去，开闢第二战場，就會連中國市場都保不住。

31、（2017年媒體專訪）安踏的國際化战略包括品牌國際化、人才國際化、管理國際化。

品牌國際化：安踏已經成爲中國第一運動品牌，我們會通過收購兼並全球性的公司，來完成品牌國際化的第一步。

安踏不僅有全球的股東、更有全球的員工、全球的辦公室，爲安踏品牌、爲安踏消費者服務。

未來我們將繼續聚焦運動裝備產業，以多品牌战略滿足不斷細分的消費者需求和使用場景。

人才國際化：安踏吸引了國際化的人才的加入。

具備國際視野的人才與本土人才融合交流的團隊，使得安踏鐵軍更具有國際競爭能力。

我們已經在日本、中國香港成立設計中心，在美國設立了研發設計中心，全球化布局，整合全球資源和能力。

管理國際化：現在的安踏逐步在實現管理的國際化、標准化和系統化。

我們過去幾年一直在研究標准化、系統化，在全國門店建立EPOS系統。

我們每年賣出超過一億件產品，全國有9500多家店，沒有體系怎么做到？

32、我們要在今年重新檢視集團的战略，回答2030年我們能做多大？我們跟誰競爭？我們能成爲誰？

我們要思考這三個方面的內容。

使命、愿景、集團的核心能力、未來要承擔什么樣的社會責任，這是我們30周年要思考和回答的問題。（2021年丁世忠在安踏集團30周年的講話）

33、現在的競爭，不僅是中國市場的競爭，更是全球市場的競爭。

只有通過多品牌協同，資源共享，才能更好地爲消費者創造價值。

未來中國的頭部企業，我相信一定是全球化的企業。

（2021年丁世忠在安踏集團新十年战略上的主題講話）

34、我們的愿景是要做世界領先的多品牌體育用品集團。

到2025年，在市場份額上安踏集團將在中國市場力爭第一，到2030年力爭實現全球領先。（2021年丁世忠在安踏集團新十年战略上的主題講話）

35、作爲一個立志百年的公司，長存的基因是什么？

以我對未來世界的認知，就是“創造共生價值”。

不因爲外部世界的高低起伏而改變我們根本的追求。

03

關於品牌

36、做品牌是當年我們做的最正確、最果斷的战略選擇。

品牌是企業的生命。

37、做品牌有三個階段，先是做知名度，用某種方式讓別人認識你；

再做美譽度，讓別人喜歡你；

最後是忠誠度，讓消費者信賴你，依賴你。

做知名度很容易，但美譽度和忠誠度就很難，這需要堅持，很多人就輸在這一點。

安踏爲什么要花那么多時間做改革創新，花那么多錢做科技、做專賣店升級、做員工培訓？

這都是在做品牌的美譽度和忠誠度。（2014年丁世忠接受媒體採訪）

38、买耐克的消費者不會买安踏，而买安踏的也不會去买耐克。

我只是希望做到，盡管高端消費者不买安踏，但是會尊重安踏。

尊重安踏的理由是什么，因爲你的收入比較高，認爲你要买比安踏更貴的東西；

但是如果你的收入沒那么高，买安踏就是最好的選擇，就是物超所值。（2008年丁世忠接受媒體採訪，此時安踏集團剛剛上市一年）

39、一個品牌沒做好，原因也許有很多，但有一點幾乎是肯定的，就是對消費者研究得不夠透徹，給消費者的價值輸出不夠。

40、很多人問我，安踏人的畫像是什么？

我覺得有兩點，一是要有品牌特徵，二是要有零售特徵。

品牌特徵就是要有品牌的意識，做任何事都要從安踏是一個品牌公司去思考；

零售特徵就是一切以消費者爲導向，服務好我們的消費者。

41、每個品牌重構思維時必須要關注三個維度：

品牌策略、零售策略和創新策略。這三個策略的思維一定要站在未來重構。

不要說過去是怎么做的，一定要以“未來成爲誰”作爲出發點來重新思考。（2021年安踏集團30周年，丁世忠在安踏內部的講話）

42、什么才是真正的“大國品牌”？

“大國品牌”要有使命、有擔當，要有與國際水平比肩的創新能力，既是中國消費者喜愛的品牌，更要能代表中國品牌走向世界。

43、安踏品牌一定會成爲一個全球化的品牌，我們要打造受人尊重的全球化的安踏，把安踏帶到世界。

我相信，未來只要是中國的頭部企業一定是全球化的企業，那我們做好准備了沒有？（2021年安踏集團30周年，丁世忠在安踏內部的講話） 

04

關於企業管理

44、如果未來安踏出問題，一定是因爲企業自身內部的原因。

我們要比任何時候都注意保持清醒的頭腦。

45、我們過去的成績，主要基於集團層面战略的成功，战略定位決定企業行爲。

战略是研究把事情做對，策略是研究把事情做好。

46、高標准對標是安踏在市場競爭中保持領先的策略和手段。

通過研究和對標行業內外的優秀企業，我們發現，他們的共同特徵在於清晰的战略方向和核心競爭力。

即使外部環境的變化再大，新模式、新品牌、新的機會仍然無處不在，但是如果一家企業的战略路徑不清晰，就不會有競爭力。（2021年安踏集團30周年，丁世忠在安踏內部的講話）

47、我始終相信，一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠。

48、企業發展，“人”的問題永遠是最關鍵、最難的，企業越大就越要解決好“人”的問題，否則一定會出問題。

49、實現企業的目標，靠的是人，需要的是每個人的努力。

這需要組織創新，需要把能力建立在組織上，把世界級人才嫁接到組織上來，要敢於變革。打造一支全員懂生意、懂業務、高標准的團隊，這是我們組織競爭力必須上的台階。

50、從管理的角度，思維不能被以往的經驗固化，要保持敏銳的觀察和思考。

善於思考就會頓悟，頓悟就會改變認知，認知改變就會讓你清楚該做哪些事，整個人都會通透。

51、反思是一種很好的文化。

只有在不斷反思中尋找不足，明確方向，我們才能走得更遠。

我們不僅要跟自己比，更要敢於跟世界上最優秀的公司比。

針對經營管理痛點，我們要敢於大膽反思，越是高級的管理幹部越是要起帶頭作用。

52、我也在思考，在疫情期間怎么衡量企業管得好不好？

我提出了“極致管理效率”的概念。每個品牌在疫情考驗之下，要思考如何做到管理的極致：從組織管理機制、生產管理機制、費用管理機制、庫存管理機制等。

53、2021年，我計劃帶教一個以85後及90後爲主的“安踏幹部冠軍班”，我們要把培養一批年輕優秀的幹部作爲公司管理層的重要任務。

我們要思考如何挖掘、發現更多的年輕幹部，讓他們能夠有機會得到平台和機會。

衡量幹部能力的一個標准，就是有沒有辦法培養年輕的梯隊。（2021年安踏集團30周年，丁世忠在安踏內部的講話）

54、選擇和任用幹部的標准，除了德才兼備，更要看是否具備战略思維、整合資源能力、解決棘手的ICU問題和是否有一批優秀的人愿意跟隨這四大標准。

55、不要把大量的時間都浪費在做PPT這樣的事情上，原則上內部匯報不能超過5張PPT。

會議的關鍵是解決問題，所有會議都要有結果，要有專人跟進。

56、各部門都要減少不必要的出差，能一個人出去的，絕不二個人同行，一天能解決的，絕不多留一晚。

所有的領導都要帶頭踐行“早晚班機”，提高工作效率。

希望大家永遠記住：生於憂患、死於安樂。

57、隨着公司的發展，越來越多不同文化背景、不同國籍的人才加入，我們所有的管理幹部要有更加开放、更加包容、更加主動的心態和胸懷，打破本位主義和“部門牆”，掃除人爲因素，真正讓工作更加協同高效。

58、越是困難的時候我們越要堅持長期主義。

長期主義，首先是靠使命和愿景驅動，堅持不變。其次，核心競爭力要以消費者爲核心。

第三，長期主義是高質量增長和高標准對標，在高標准對標中發現存在的問題，這個企業文化要長期堅持。最後，堅持全球化不變。

05

關於家族企業

59、家族企業不是問題，而家族化的管理才是問題。

老婆管錢、弟弟管銷售、妹妹管生產……這種個體戶式的家族化管理模式在企業初期發展過程中發揮了特有的作用，比如對成本的控制，甚至現在也能發揮重要作用。當企業發展到一定規模時，個體戶式的家族管理就難以爲繼，非改不可。

60、上市後，我們的競爭是在全球層面和國際企業競爭，所以必須引進全球最優秀的人才。

任何一個再優秀的家族也不可能在生產、銷售、品牌、營銷、財務、人事等各個領域兼備世界性優秀人才。

61、試想：一個管理者、職業經理人，如何對董事長的老婆、弟弟發號施令？要是那些老板的親戚和管理層搞對抗、而老板態度含糊的話，職業經理人就更難有作爲了。

這種狀況往往是家族企業目前面臨的最致命問題。

62、在管理中如何“去家族化”，是家族企業能否持續發展壯大的關鍵。

63、我設法說服整個家族，企業要從個人擁有轉變爲社會擁有才能更長遠。50%多的資產比例對家族而言就足夠了。

（2007年安踏赴港上市，丁世忠接受媒體採訪）

64、作爲一個社會公衆公司，公司管理需要系統化、規範化、制度化、集約化、流程化，盡量避免像以往家族化管理時可能有感情因素、面子因素、關系因素影響決策的情況存在。

06

關於個人成長

65、以我這么多年招人用人的經驗來看，能夠在一個領域堅持5年以上的人，成功的機率遠遠大於跳來跳去的。

66、一個人穿着是否整齊、搭配是否合理，看似簡單，反映的是一個人對自己的要求。

拿我自己來說，如果聽到有人說丁總你的肚子最近好像又變大了，我就會特別注意自己的身材，加強運動和控制飲食，因爲我們是做體育用品的，自己都大肚子，你的產品還有人买嗎？

67、一個人如果沒有學習的心態，時時刻刻去要求自己，一定是不會進步的。

雖然你們都讀完了大學，甚至有些還是研究生，但你們正式進入到一個行業當中，一定要盡快地掌握行業基本知識，基本數據。

68、我經常會自我檢討，我覺得檢討才會使人進步，但我不會計較缺點。

因爲每一個人都會有缺點，你可以慢慢去修正身上的性格缺點，也可能沒辦法改變它。但是做錯的工作你一定去改正。（2015年丁世忠接受媒體採訪）

69、我在不同階段有不同的目標，我喜歡給自己定一些目標。

最初創業的時候，如果我都還不知道做生意能不能做成，就說想要做中國第一，人家會說你神經病，你也一定不能實現。

我做到了差不多有十個億時，才提出要做國內運動品牌第一。

我現在想的是，未來十年能把整個企業的規模做到多大，把安踏做成世界級的體育用品公司會是什么樣，我現在還在積極實現中。（2013年丁世忠接受媒體採訪）

70、閩商特質是敢走夜路，愛拼會贏，輸贏笑笑。

我從小不管做什么事情都很好勝，不管做什么事情都有一種比別人更強的好勝心。（2015年接受媒體採訪談及自己初創業的心態）

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標題：丁世忠的這70條思考，解釋了安踏爲什么能挑战耐克與阿迪？

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