隨着美聯儲不斷加息，全球市場陷入了對衰退的恐慌中，各大市場股債匯三殺，股市最爲慘烈，殺盈利和殺估值交替螺旋，新低不斷。

關於經濟的衰退已成定局，新冠對生產力的削減只能通過放水掩蓋，而不能恢復，該來的總是要來。過去積累的問題，也都在這次衰退中一次性爆發，一次性解決。

那么在經濟承壓降速的過程中，還有哪些商業模式能夠脫穎而出，逆流而上呢？事實上，面對如今的環境，一些以前根本不起眼的商業想法，也許正在慢慢萌芽，進入可行的成長期。

回顧歷史，很難優秀的公司往往在危機或者經濟低迷的時候开始創業，或者進入快速增長期，因爲危機的背後總是伴隨着經濟狀態的劇烈波動，某些可行的模式變得不可行，而不可行的模式變得可行，而這就創造出了機會。

一、控制成本，減少浪費

在經濟面臨重大改變，尤其是基礎生活成本高企，而人們消費能力還下降時，唯一的手段就是控制成本，減少浪費，在這一方面，由豐田所引領的日本汽車就抓住了時代的機遇，在上世紀70年代石油危機時，日本人所引領的小排量汽車打开了全球市場。

彼時的美國還是汽車王國，人們追求誇張的外觀和大排量汽車，然而油價的高企使得人們不得不現實起來，相比於大排量汽車，日系車行駛的油耗經常只有美系車的一半，而且售價上也更便宜，在經濟下行時期，這顯然是可以讓人們生活成本降低的。

至1977年，日本汽車出口量已達到435萬輛，比1970年翻了三番，而作爲帶頭大哥的豐田，不但站對了賽道，其自身內控的強悍，更是使其一直成長至世界汽車行業的霸主，豐田發明的一套流程改革的精益體系，將供應鏈採購、流水线作業的所有流程優化到了極致，也使得豐田車的成本和質量都有巨大的競爭優勢。

事實上我國新能源車如今也進入了這樣的战略時間點，在近年經濟降速過程中繼續保持快速發展，背後是電動汽車經濟性的體現，在油價高企情況下，中國電車的能源成本只有油車的10%-20%了，目前充電慢，續航焦慮等問題也就不是事了。

而且在電動智能化的趨勢下，輔助駕駛和自動駕駛等高端功能也下探到大衆負擔得起的價位，這毫無疑問在降低成本的同時還提升了生產力，因此電動車近年的爆發不是空穴來風，而是在經濟下行周期下爲降低日常生活成本的選擇，而中國汽車全球化的道路也才剛剛开始，在電價市場化的海外，電車的能源成本也只有油車的30%-50%。今年以來，中國電動車的出口大幅提升。

所以對於全球人民來說，在經濟周期向下時，都會不約而同地挖掘可以降低生活成本的模式，這個需求毫無疑問將驅動一些公司享受到這樣的成長。

不只是交通層面的成本優化，衣、食、住，個人、企業、政府，能做的降本增效的事還有很多，而投資者挖掘商業模式，也要把握住這個核心的降本增效邏輯。而那些還在提升社會運行成本和降低效率的模式，在周期向下時都會異常難受。

二、供應鏈變革

再看到幾個例子。

供應鏈的變革也多發於經濟周期不景氣時，主要體現在物流和商流模式的變革。

例如，消費者的購买式行爲發生改變，向單一渠道集中，讓渡自己的各種差異化的購买需求，以獲取更高的價格優惠，典型的如預購，大包裝採購，SKU精簡等。

這些優化的社會零售行爲都能效率，降低了摩擦成本，而很多巨頭在這個過程中誕生。

例如德國的零售巨頭Aldi，公司在德國二战战敗後开始步入高增長期，因爲德國已是一片廢墟，人們艱難度日，創始人Karl認爲，商店的基本原則是“產品範圍窄，價格低，兩者不可分割”，公司根據人們的消費能力來進行零售的重新組織，包括最小化SKU，低包裝設計，最小化的人工成本，將所有能控制的成本降低，以實現食品日用品的價格最優化，來幫助德國人民走出最艱難的時期。而Aldi也從战後的10來家店增長到了50年代的超過300家，隨後的每次經濟周期下行，Aldi都乘風破浪，繼續保持穩健的經營，時至今日，仍是全球十大零售集團之一。

當然，在這方面根據國情進行變通的還有沃爾瑪和Costco，前者興起於美國60年代，採用農村包圍城市路线，在美國的低线城市，根據地段人流繁榮度，高豐富度和低價驅動的產品零售設計，獲得了當時消費者的歡迎，並隨後擴充到世界，成爲第一大零售巨頭。

Costco創辦於70年代，興起於第二次石油危機的80年代，开創式地選用郊區地段，倉儲式，大包裝，會員制等方法，最大程度優化了物流鏈和最低化了商品成本，時至今日，同樣品牌同等質量的產品的價格比較上，Costco依然領銜美國一衆零售企業，也使得Costco成爲美股歷史上最成功的公司之一。

而看到中國，目前這樣的變革也在發生，像社區團購和即時零售，都是進一步減少了租金成本的物流重新組織，而直播購物，也重新組織了生產端到消費端的鏈條，有機會大幅降低貨物傳遞的環境，拼多多，美團，抖音，快手等，實際上都是供應鏈變革的公司，也不難解釋其逆經濟形勢下的增長。

在一些國內的低线城市，一些還很小的品類垂直集成零售商正在萌芽，它們利用低线城市低租金，繁華地段集中的優勢，將生活中的高頻消費品，如食品等集中進行大包式出售，在飲料及零食能做到售價比便利店或超市還低，如零食很忙等。

實際上這很像當時沃爾瑪做起來的方法，而這樣的經濟模式，還有可能隨着經濟周期變化越來越多，而且從低運營成本的低线城市开始冒出來，這是完全可期的。

三、以租代买

以租代买的商業模式同樣會在社會經濟降速時期大量發生，購买的行爲通常建立在消費者現金流夠多且對商品的使用年限預期高的情況下發生，但經濟下行時現金流預期差，加上對商品的持有期限不確定，很多公司採購的設備還沒耗盡用壞，公司就已倒閉，因此以租代买顯然成了最劃算的模式。

大名鼎鼎的Salesforce便是在互聯網泡沫破裂後的時期發展壯大的，而且在07-09年的金融海嘯期間，沒有發生太多的成長降速，彼時的軟件行業仍大量採用一次性买斷付費，對軟件生產商來說，在服務开始前一次性把錢收完，當然是好，但對於客戶來說，這不但會導致商業起始階段現金流耗費大，還會導致後續更新迭代等各種問題，推出新軟件還得重復付費，在互聯網和雲技術越發成熟後，SaaS的模式終於發揚光大，用戶可以按使用周期來購买自己所需的產品。

盡管說以租代买並不是什么新鮮事，但對於很多人來說，很多事情的以租代买是從未構想過的，並且這還可以形成一種長期持續的模式。

從房子、辦公室、車位、汽車、辦公設備到任何的工具、軟件、電子產品、鞋服，運動用品，使用權，沒有什么是不能租的。哪怕是再便宜的東西，都值得重新組織其租與买的結構。而這裏面也能孕育出很大的公司和機會，西斯科，信達思，都是這樣的隱形冠軍企業。

而對於一般消費者而言，重新認清楚這點，以實現生活成本的降低，同樣是能在經濟危機中的生存之道。

所以對於國內的企業服務公司來說，現在並不是什么互聯網寒冬，反而是降本增效的工具大量提升滲透的好時機，優秀的SaaS公司就靠這種時間點大量开拓市場。對於這些立足降本增效的工具，此刻正是繁榮开啓的時間。

四、公共事業商業化

最後，再看到一些由於社會模式，人口，經濟變革，導致可行的模式不可行的例子，如一些公共事業服務，在人口的變遷後難以實現經濟的收支平衡，最終不得不採取商業化的手段優化效率，達到一個可持續的模式。

美國鐵路就是這樣的例子，當年的舊基建狂魔美國在鐵路修得太多後，發現人口遷移後，很多運營路线入不敷出，難以爲繼，而當時的鐵路還是政府高度管控國營產業。

爲了達到收支平衡，最後的解決方案是放开價格管制，民營資本進場，重新組織路线，該廢棄的路线廢棄，該拆的鐵軌拆掉，最後實現了實現了鐵路系統的可持續運營和發展。

商業化後的鐵路，小地方將不再設站，而且票價隨經濟上浮，是成本提升了，但卻使得鐵路員工都有工資了，可以繼續維持這個系統的存在。是小幅提升了成本，卻大幅提升了效率。

在國內，這個問題將在未來大量浮現。

公用事業商業化看上去是會增加社會成本，但卻是可持續發展的必經路徑，畢竟我們看到，一家公司不發工資，這樣確實是大幅降低成本了，但整個公司也就完了，爲了降低成本而徹底毀滅了效率，這不可取。

現在國民經濟很多環節存在價格管控，但在經濟周期向下時，價格放开才是合理的，提升效率的趨勢，如醫療系統，無限壓低醫生的薪酬和藥的开支，真的是幫助社會降低醫療成本了嗎？

有些账是數字算不清楚的，是隱形成本，而可持續發展的模式就是爲了解決這些隱形成本的，經濟周期向下時，這樣的變化也理應發生。值得投資者用商業的想法去變革這些公共事業的行業，以實現可循環和更優的服務。

五、結語

對於任何一個國家或者經濟體而言，經濟不可能永遠高歌猛進，一個人不可能年年都像20來歲一樣精力旺盛，總有降速，也會遭遇一定調整，應對的關鍵在於我們認清楚並盡早地接受客觀規律，而不是揠苗助長。

危機中有危也有機，過去的歷史已經說明，有很多優秀的公司就在宏觀環境差的情況下實現騰飛，畢竟最危險的時間段都能成長，以後的日子那就只有好上加好。因此，經濟的下降並不全是壞事，更需要投資者和消費者重新思考如何去變革模式，去降低成本，去提升效率，來讓整個社會回到經濟的正向循環中。

本文作者可以追加內容哦 !