若從2001年中國加入WTO算起，中國企業走向海外的進程已持續了二十余年。但由於行業起步較晚，國內企服領域的全球化，直到今年才漸成趨勢。

這帶來的一個現象是，當下我們似乎很難找到中國企服公司全球化經典案例——尤其，在那些業務重心正向海外轉移，並非Day 1就主攻全球的群體中，出現這類案例的概率更低。

相較之下，作爲一家提供通信雲服務近8年，但在2016年就跟隨客戶布局海外的公司——通信雲廠商「融雲」的經歷或是相對成熟的案例。

從目前的結果看，融雲已累計服務包括LiveMe、Opera、StarMaker、Lispon、Castbox、Tiya等在內的數千家海外客戶，並在兩年前於中東、東南亞等地建立了分公司，目前也正主攻北美市場。

而縱觀融雲的出海版圖，中東，尤其是沙特，或是最不可或缺的一塊——在這裏，融雲不僅提供了IM、RTC的通信雲能力，還即將推出一款名爲Beem的To C產品。

“類似於‘中東版的微信’。”近期，在一個公开場合，融雲CEO董晗如此形容Beem。

她進一步介紹，這款產品主打熟人社交，主要源於兩年前沙特提出的產品替代需求。而融雲團隊依托此前運營飛信的背景，再加上其投資方eWTP的幫助，承接了打造這一產品的業務。

當前，Beem正在內測環節，計劃於明年正式推出。未來，它還將從沙特推廣到其他中東國家，希望成爲4億多阿拉伯人的標配。

“這是真正的前端業務，有了它，融雲在中東並不僅僅是一個賦能者的角色，而是成爲了深度參與者。”在董晗眼中，布局Beem，是融雲決定把海外業務提升一個重量級的直接契機。

毫無疑問，成爲“某個國家/地區的微信”，是一件充滿想象力的事。董晗坦言，如今這件事在不少國家已經不具創業機會，但在中東、非洲、東南亞依然值得嘗試。

而也正類似微信生態，依托於Beem的平台，融雲正在幫助一些國內的企業服務公司進入包括沙特在內的中東市場。“就像在微信中植入小遊戲一樣，融雲也依托Beem在當地的流量和平台屬性，幫助中國SaaS出海。”董晗舉例。當前，融雲已經幫助某些協同辦公類產品進入當地。

在重要的商業空間問題上，她也篤信，大家會在中東獲得不錯的收益。

一個現實是，在國內，不少主打SaaS模式的企服公司長期面對着服務小微客戶賺不到錢，服務大企業定制化、效率不高的困境。而從董晗的業務經驗出發，中東由於使用不少美國軟件，對SaaS模式的接受度較高，並且客戶付費能力強，再加上當地對中國企業工程師形象的信任，是一塊值得中國企服公司开墾的沃土。

回顧公司6年的全球化過程，董晗覺得，融雲從提供IM、RTC能力做起，再到於沙特落地Beem，成爲當地C端市場的參與者。接下來，基於對當地市場的了解程度和平台產品的能力，融雲也會成爲當地真正意義上的“技術輸送者”。這意味着，融雲在沙特的目標是“成爲當地最大的科技公司”。

而這一切的想象力，無疑都來自於2016年出海的決定。如果沒有出海的嘗試，董晗覺得融雲的路會相對窄和難，經營、擴張策略也會更加保守。

總之，那不是融雲最期待成爲的樣子。而出海，則“是一個非常篤定的、對的選擇。”董晗說。

融雲CEO董晗

融雲起家於國內，如今在海外多有布局，當時決定出海的契機是什么？

融雲從2016年起布局海外。當時最原始的契機是，我們的客戶“獵豹移動”旗下直播應用LiveMe走出國門，對我們在海外的基建提出了相應的要求。融雲也爲之進行了一些投入，包括最早建北美數據中心，就是爲了獵豹。

在此基礎上，我們做了一系列的綜合考量：

首先，融雲在國內市場完成了扎實的積累。根據艾瑞咨詢數據，融雲當時已經是即時通訊雲市場份額No.1的廠商，日消息量峰值突破了1000億。加上2016年我們完成了A輪融資，具備了更強的實力去優化技術布局，所以想到更往前一步，通過擴大战場，破除可預見的增長天花板。

第二，出於我們對出海市場前景的樂觀判斷。2016年，移動互聯網浪潮崛起，中國企業在這股浪潮中尤其活躍。隨着國內競爭加劇，以及中國企業在海外逐漸形成生態體系，大批中國开發者想把在國內已經成熟的互聯網產品形態和商業模式推廣到其他國家和地區。我們判斷，這股浪潮將長久持續。

第三，融雲的業務天然具備全球屬性。相比To C產品需要考量文化因素，像融雲這樣的PaaS技術型公司，是支持人類溝通的基礎服務，並無國界限制和嚴格的文化屬性。

因此，當第一個出海客戶需求出現的時候，我們自然順勢而爲，隨之走向海外了。其實融雲也是最早陪同互聯網出海的技術服務商之一。

融雲具體什么時候开始有純海外、非中國企業的客戶？爲什么選擇在今年發力北美市場？

2016年出海，4年後也就是2020年，我們开始接觸使用英文或者阿拉伯語的甲方，主要在東南亞和中東市場。現在也是這兩個區域客戶比較多，因爲在地緣文化等方面，我們更接近。

但是在2022年左右，我們會主動接觸一些非中國企業的北美客戶。

北美是一個需要准備充足才能深入的陣地，我們做出這個決定也是經過了大量的市場調研和分析論證，包括分析开發者走向、开發者分布、消費趨勢、市場需求、競爭差異等等。

像中東和東南亞，這些市場的消費者成長性確實很好，也就是終端市場增量很可觀。但是其开發者分布較少，而融雲作爲PaaS賦能者，越是在开發者集中的地方，才越是能更快地發揮服務價值，北美就是這樣一個市場。

融雲的“競爭差異”體現在哪裏？

融雲主營業務是IM和RTC這兩條战线。在分析競品的時候，我們主要分析兩類，一類是走向海外的中國服務商，一類是純海外服務商。

首先在IM領域：作爲國內IM領軍者，融雲所面臨的競爭主要來自於4-5個成熟的海外IM廠商，我們在分析時都詳細拆解了彼此產品的差異化。

舉個簡單的例子，比如融雲今年年初推出的“超級群”產品，就和海外很多友商打出了差異化。超級群能夠支持上不封頂的成員數，天然內含頻道、分區的產品形態設計，也具備特殊的離线消息管理和推送機制，適用於構建社交廣場、興趣社群這樣的大規模社區類產品。應用非常廣泛，市場反饋也很好，但很多海外IM廠商都沒有提供。

而在RTC這個領域：海外的RTC市場現在還比較藍海，很多做RTC的廠商都是之前做IM的廠商，且大都處於起步階段，目前值得我們關注的大概有2-3家。

除了產品上的差異，中國企業與海外企業還有一個顯著的不同，就是服務 ——中國“卷”文化發揚光大，服務非常感人，724小時隨叫隨到。而海外很多公司服務是個短板，基本不會提供大量免費的服務。

這其實也是我們在篩選海外合作夥伴時比較在意的，我們覺得如果中國的夥伴能一起出去，對我們會是一件比較幸福的事情。

有哪些公司可以和融雲一起出海？

我們的上下遊，如美顏類、審核類、翻譯類的公司，還有一些雲廠商，都可以和我們一起打包。再往運營層走，比如支付、流量推廣、公會資源等等也都可以合作。這些廠商如果能出海，我覺得相對來說可能會經營得更好。

但是大家都必須突破本土化這一關，才能發揮出長板。如果不能本土化，所謂的“出海”這件事情，就不能算真正的成功。所以爲了在北美有本土化團隊推進業務的开展和成功模式的復制，我們計劃在當地成立自己的分公司。

本土化是一個挺有挑战的事情，這個過程融雲是怎么克服的？

本土化有很多要注意的事情。比如技術上，我們進入北美，就要進行適用北美市場的改造。針對不同地域PC和移動端的流行程度不一樣、开發者用語不一樣等等，融雲都需要做一些接口改造之類的事情。

還有偏文化和產品習慣層面。中東阿語的書寫順序是從右往左，和大家常用的中文和英文都不一樣，是一個比較小、但很明顯的挑战。再有，中東產品的用法和中國、美國都不太一樣，有些社交產品，國內的未讀消息打开是默認最後一條，大家會從後往前刷，而中東則恰恰相反。這些交互上的使用習慣，都需要去克服。

還有員工管理方面。中國人習慣於熬夜加班，但海外員工普遍對工作與生活的邊界感較強，可能到點就要休息。所以本地化員工的管理，一直也是一個恆久不變的命題。就融雲來說，我們派去當地那么多人，由董事長親自率隊，長期駐扎融合，會有很明顯的管理改善。

剛剛提到中東，融雲在中東主要扮演了怎樣的角色？

最开始我們是“賦能者”，以PaaS服務开發者群體。後來，我們在中東成爲了全球化市場的“參與者”乃至“技術輸送者”，因爲我們自己做了Beem，一款類似於國內微信、具有社交平台屬性的產品。這是我們持續耕耘了兩年多的項目，也是第一次對外提及。

Beem指向的是“中東國民級熟人社交產品”。在中國，乃至韓國、日本，這類業務市場佔位已滿，但是在中東、非洲、東南亞等地區，仍有很大的想象空間。

市場一直在那裏，但爲什么是融雲能在中東做這件事？

這是天時、地利、人和疊加的一個結果吧。

在更具體的契機上面，中東國家提出國民消息可控的需求，而融雲剛好有能力滿足。

從業務背景上來說，融雲經歷過億級日活的飛信“輝煌”，又有交付印度版“微信”JioChat的項目經驗，加上中國團隊一直以值得信賴的工程師形象出現在海外，所以無論是技術壁壘、運營能力還是國際形象，我們都能拿下這個項目。

當然，在當地這種項目不太可能由一家互聯網公司牽頭，是因爲有當地政府的支持，我們才對這件事更有信心。而在這方面，我們的資方提供了很大幫助。此前我們和eWTP（中東北非區域基金）達成過一輪融資合作，也讓我們在中東政策的扶持等方面更爲順暢。

現在Beem處於一個怎樣的階段？融雲之後對Beem的具體規劃是怎樣的？

現在有幾萬測試人群，都是我們規定的範圍，比如當地的“央國企”工作人員等。我們計劃在明年一季度正式面市推廣，大家就可以直接下載了。

說這是一個“類微信產品”，除了它熟人社交的屬性，其實還因爲它後續會帶入很多的生態，比如社交泛娛樂模塊、企服模塊、生活支付模塊等等。

剛才也說到我們和那么多廠商去溝通，一起出海，主要原因是很多廠商現在還不具備單打獨鬥的力量。尤其一些企業所處的賽道相對比較窄，如果直接去打，ROI很難打正。所以我們要做一個輸送者，也就是說，我們會通過Beem的平台，幫助這些APP出去。在海外战略上，這是融雲下的比較大的一盤棋。

具體怎么理解“幫助APP出去”？

現在至少在中東，融雲已經從業務賦能者成爲了參與者，但有了這個大平台，後面融雲會變成一個能力輸送者。

比如我們會選擇一些遊戲、社交泛娛樂，在中國具備優勢的APP，幫它輸送出海。也就是說，我們依賴Beem這個陣地自帶的流量，直接幫他們去推廣，就像是微信裏植的遊戲等微服務，打法差不多是類似的。

第二，我們會幫助國內很多企服的一些廠商，尤其是SaaS出海。因爲中東市場，SaaS的接受度是非常高的。在國內SaaS只能做一些中小微客戶，這個就是很現實的事，所有的大型客戶基本上都要私有化，改造、定制，這是大家面臨的一個問題。

但是我們希望國內比較好的SaaS廠商，通過我們的通路進入中東國家。如果能把這些廠商帶出去，融雲就是把中國的成熟技術，分享給中東市場的輸送者。

現在的SaaS企業如果要自行進入中東市場，可能性有多少？

我覺得比較難。這也是爲什么我們要把通路打通，爭取成爲沙特最大的科技公司。

如果我們能佔領這樣一個市場，做Beem這樣一個產品，引入更多的玩法和應用，大家的路就會更順暢一些。廠商獨立進入市場確實非常難，不光是本地政策、特色地域要求，還有關系渠道等層面。

我們這次已經比較成功地帶過去了一些協同辦公類的產品。這些產品通過阿拉伯語改造後融入融雲產品，成單後享受分成。

我們在當地的銷售通路、市場品牌其實已經建立得非常好了。以後會以這樣的方式帶入更多的商品，像客服、OA、CRM這些，融雲都會去考慮。這樣就降低了每一個廠商獨立出去的風險，讓大家有一個更快的方法落地、回本、創收。

要成爲沙特最大的科技公司，距離這個目標，融雲走了多遠？

我覺得基本上基建已經做完了，現在需要往上“再蓋一層樓”了，做更多的場景、更多的業務。我們做了未來三年的商業計劃，收入是非常可觀的，基本上是幾十億量級的年收入。

現在融雲海內外業務的分布是怎樣的？

復原一下融雲業務版圖，會發現我們已經不再局限於“开發者賦能廠商”。

融雲的業務基座，是IM即時通訊和RTC實時音視頻能力，在此之上我們延展出了很多業務板塊，重點在三大市場發力——互聯網市場、政企市場和海外市場：

在互聯網市場，融雲的客戶積累比較深，服務了30多萬款App。成立7-8年來，我們圍繞开發者服務打造各種能力，在行業內形成IM即時通訊+RTC實時音視頻+X通信周邊能力的“全”通信解決方案，並推出新一代場景化SDK，服務开發者。

在政企市場，我們也有“百幄數智辦公平台”，以高頻使用的即時通訊切入，圍繞政企辦公領域涉及到的人、工作、知識、業務、場景，將各類辦公服務串聯在一起，形成具備應用聚合能力的統一辦公平台，應用於智慧黨建、數字政府&政府辦公、指揮調度、企業辦公、智慧金融、智慧能源、智慧航空等場景。

在海外市場，融雲2016年开始以“賦能者”的角色陪同开發者出海，到現在自研Beem產品成爲中東市場業務“參與者”，未來計劃通過平台能力聯合更多中國App和SaaS共同出海，成爲技術“輸送者”。

整體來看，融雲國內外業務比重和战略位置基本持平，一半一半。

如果沒有出海，今天的融雲會是什么樣的？

如果沒有海外業務，融雲在國內市場主要兩條线，一條是爲互聯網开發者賦能，再有一條是和SI/ISV合作，在政企市場做私有化部署。

而這兩條通信業務线如果再往前繼續演進，我們的战略應該會是往業務層靠近，去做aPaaS賦能。但我們不會去做應用層，因爲應用層太“卷”了，項目型市場最後很容易陷入同很多SaaS公司一樣的困境——SMB付費能力不強、留存率不高；KA定制化要求過高、運營成本過大。所以我們更傾向於做好自己擅長的事情，封裝具有場景特色的“Kit”，打包進SI/ISV的應用型產品中，快速交付、快速回款。

但這樣的方向，如果沒有海外市場，賽道天花板是有點低的，這是我的一個判斷，也是我們努力尋求海外可能性的一個原動力。公司成立以來，我們花費那么多精力和成本去鑽研通信雲這一具有普適價值的技術，並不希望它只是被應用在很窄的業務賽道。我們還是希望能夠把IM和RTC更加抽象地去看，以此擴大自己的市場底盤。

另外從方式上來說，如果僅在國內發展，我們可能會更“聰明”地去計算自己的ROI，比如我要投入多少資源做事，最終能收益多少，需要隨着收入結構一點點去投。但當有一個這么大的、全球的盤子的時候，我們投入技術的時候會更堅決，因爲能“开花結果”的市場更多。現在我們的收入情況也證明了這件事。

所以，當時決定出海是一個非常篤定的、對的選擇。

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