美團做零售的核心邏輯，不是互聯網流量思維至上，而是回到零售的本質，追求效率至上。

作者｜董小花

編輯｜安心

作爲和衣食住行聯系最緊密的行業，零售業的探索似乎沒有盡頭。

電商是現代零售史上的一次革命，而生鮮電商被視爲其中難度最大的部分。產品保質期短、存儲和配送要求高等都是生鮮品類的特點，而消費者對生鮮的“品質敏感度”又非常高。所以，生鮮電商成功並非易事。

在國內，每日優鮮的快速壯大和上市，一度讓人們以爲看到生鮮電商成功的曙光。但眼見他起高樓，又眼見他樓塌了。不過一年時間，“生鮮電商第一股”的光環就迅速褪去，公司資金鏈斷裂，轟然倒塌在了這個資本冬天裏。

每日優鮮的失敗證明，生鮮電商靠瘋狂融資，燒錢換流量，虧損換規模是走不遠的。

今天，不只是生鮮電商，放眼整個電商領域，流量思維仍然是諸多電商平台的核心邏輯。無論是燒錢做廣告、給用戶發補貼還是設計各種運營玩法，本質上都是平台吸引流量，轉化成交，以獲取廣告等收入。一旦營銷和補貼削減，增長的天花板就來了。

生鮮不管加電商還是超市，都要回歸零售本質。

“零售+科技”正在成爲美團發力的方向。如今美團不僅可以送餐，還可以送生鮮、送花、送藥、送iPhone等數碼產品，线上鏈接萬物，美團閃購和美團买菜只需三十分鐘就能送貨上門；閃購24小時不間斷配送，滿足用戶全時段的需求，包括用戶急需或者老人、女性晚上不方便出門購物的特殊場景，美團都可以提供服務。

美團自2020年开始與Apple授權專營店开展合作，目前擴展到全國200多座城市1100余家。

在消費者端，美團越來越像“全時段、全品類”的本地實體超市，配送更快、商品更豐富。同時，美團也在花大力氣和資源布局供給側，包括倉儲系統、即時物流配送，商品供應鏈等。

互聯網起家的美團，如今在做零售這件事上看起來越來越“不互聯網”。它不追求“流量至上”，反而正在向實體超市的前輩們學習如何做零售。

是時候重新認識一下美團做零售的商業邏輯了。

百年零售史揭祕：超市如何成功？

超市是超級市場（Supermarket）的簡稱。據維基百科，超市是一種連鎖式經營的、可零售亦可批量購买的綜合型商店，其規模可大可小，通常以生鮮食品和生活用具爲主要商品。

縱觀美國160多年的零售歷史，每個時期領先的零售公司都在堅持一個共同的經營哲學：低毛利、低價格；他們通過提升經營效率 、降低企業經營成本，將節省下來的成本以“低價”讓利給消費者，把性價比做得越來越極致。

美國第一大零售商沃爾瑪毛利率長期維持在20%-25%，第二和第三名的亞馬遜、Costco毛利率更是低至10%-14%。

打造高效的物流履約體系，精選SKU和打造自有品牌，靠差異化產品和服務滿足本地消費者的即時性生活需求等都是零售巨頭們提升經營效率，做到低毛利、低價格的有效手段。

物流履約效率極大影響着超市的經營效率，沃爾瑪用實踐充分證明了這一點。

成立之後的前20年，沃爾瑪是一家折扣店零售商，主銷打折商品，門店主要开在美國的一些小城市。

在第二階段（1988-2009），沃爾瑪將折扣店逐漸升級成購物中心，並大舉展店。

購物中心面積更大，食品品類佔比提升。在第二階段，食品成爲沃爾瑪的主打商品，佔比達50%左右。食品毛利率低，但高頻、剛需，可以更好地吸引客流。

隨着門店數量增加，對沃爾瑪的物流、配送能力提出更高要求。正是在這一階段，沃爾瑪的物流配送中心大幅增加，從1988財年的11家增至2007年的121家。

隨着供應鏈能力爆發，沃爾瑪的毛利率從27%逐步下調至20%-22%。它靠價格優勢進一步狙擊對手。

毛利率逐漸下降，沃爾瑪的淨利率並未明顯降低。核心在於它通過不斷提高效率，降低了流通損耗。其存貨周轉天數從之前的平均77天降至2011年的40天。也就是說，它賺的是商品周轉的錢。

沃爾瑪的物流履約體系也一直在進化。目前他們在全美擁有超過60個配送中心，擁有幾千安裝輛車載定位系統的配送汽車，配送中心上千名工人24小時倒班作業。除了服務到店顧客，它也可以配送到家。

高效的履約體系將沃爾瑪所有商店連成一體，極大地降低了物流和採購成本，提高了管理效率，從而可以長期貫徹“天天平價”的宗旨。

美團最早以團購起家，後來美團餐飲外賣迅速壯大，成爲美團最大營收來源。美團因此建立了一套高效的即時配送系統，爲本地消費者提供30分鐘到家的即時、確定性的服務。現在的美團與第二發展階段的沃爾瑪有頗多相似。

精選SKU和打造自有品牌，幫助Costco實現了低價。因爲SKU品種少，採購量大，且大部分直接從廠家採購，可以享受到更低出廠價。精選SKU也有助於提升運營效率。2021年，Costco庫存周轉天數28天，優於同業均值。

另外，Costco开發了自有品牌Kirkland Signature，自建工廠，生產日常所需的咖啡、堅果、服飾、保健等多種產品。2021年，Kirkland收入超590億美元，爲Costco貢獻了超30%的收入。

這些都讓Costco提升了運營效率，造就了它商品質量高、價格低的形象。

從商品結構看，美團不僅可以送餐，也可以鏈接更多本地超市，送更多生鮮雜食；同時美團明日達超市和美團买菜也在做自有品牌，致力於滿足本地消費者日常高頻商品+定制化的特殊品類需求。

這些做法與Costco以生鮮日用品爲主，以3C數碼、服裝等爲輔的商品構成類似。而且，美團超市的周轉率更快，目前平均能達到7-10天，生鮮產品更是能達到3天左右。

爲什么說美團更像一家實體超市？

目前，美團的零售業務主要包括兩類“超市”：以美團優選爲主的“明日達超市”；以美團閃購、美團买菜爲主的“即時達超市”。

兩種超市有共同的底層邏輯：滿足即時性需求，服務本地消費者，發力生鮮食雜等日常消費品。這是美團零售業務的三大特徵。

過去很長時間裏，受物流、消費水平等多種限制，國內下沉市場的人們只能在附近的小賣部、雜貨店裏买到品種有限的商品，不僅不便宜，還很容易买到冒充名牌的山寨貨、劣質品。

美團優選通過農鮮直採、全國集採和自有品牌建設等方式，爲消費者提供“物美價廉”的產品。

今天，借助“明日達超市”，在下沉市場，人們花16.99元买1.2公斤福建特大生蠔這樣的事正在實現。榴蓮千層、葡式蛋撻、新鮮牛奶等新鮮食材正以更低的價格，走上普通人家的餐桌。

“明日達超市”由美團優選升級而來，採取“线上預購+线下自提”的模式，爲消費者提供生鮮果蔬、糧油日配、酒乳飲品、家居廚衛等日常生活品類，滿足人們“今日买、明日達”的履約需求。

美團买菜通過“本地尖貨”、“ 尋鮮中國”等計劃，爲消費者提供北京密雲水庫魚、肥肥蠔等特色生鮮。

“真的真的省”是“明日達超市”的全新品牌標語，它致力於讓好價好物被更多人享受到。目前，美團優選已覆蓋全國接近3000多個縣市。

以美團閃購和美團买菜爲代表的即時零售業務，則採取“线上下單，线下30分鐘送達”的模式，提供生鮮食雜、日用百貨、數碼3C、服飾鞋帽等各類商品，滿足消費者隨买隨到的即時性需求。

隨着消費理念的升級，消費者對於“即時達”的需求已經不限於急需商品，即時零售正在常態化。比如，泡浴場、喝啤酒是人們到青島享受夏日的熱門方式。越來越多人選擇人在浴場，拿起手機下單，半小時就能收到騎手送來的啤酒。

即時消費的常態化也帶動美團平台相關訂單持續激增。今年Q3，美團包括餐飲外賣和閃購在內的即時零售訂單超50億筆，同比增長16.2%。

爲滿足用戶需求，美團把战略重心放在了供給側，包括打造一套高效的倉儲、物流系統，深入產業鏈上遊，打造產地直採能力，提升商家數字化水平等。

美團優選背後，美團通過大規模鋪設大倉、網格站、自提點，組建收貨員、分揀員、司機等龐大團隊的方式，搭建了一套信息反饋網絡和物流配送鏈條。

同時，美團採取農產品生鮮直採模式，砍掉經銷環節和冗余的運輸環節，實現讓消費者以更低的價格，买到更多更好的產品。

近年來，美團买菜持續推進產地直採，已完成超百家海鮮及水產養殖基地籤約合作。

在即時零售履約方面，美團閃購和美團买菜可爲消費者提供线上下單後30分鐘送貨上門的快速、穩定服務。尤其在全品類業務上，美團閃購的履約時效堪稱全行業最優，不僅30分鐘送貨上門，而且24小時不間斷送貨，全時段滿足用戶需求。

快速、穩定的履約效率，是基於美團覆蓋全國2800多個市區縣的即時配送系統，美團還投入重金打造了智能調度系統，無人機、自動配送車等科技應用，提升物流配送效率。

以無人機爲例，截至今年11月，美團無人機已經在國內5個商圈落地，航线覆蓋18個社區和寫字樓，爲近2萬戶居民服務，累計訂單超10萬。它的主要應用場景就是時效性要求極高的熱食、生切水果等。平台上和府撈面、Manner咖啡等商家的產品，3公裏半徑內可在15分鐘送達。

美團也爲此付出了大量的研發投入。僅今年第三季度，美團的研發費用就高達54億元，其中很大一部分花在物流配送方面。

成立至今，美團從團購到外賣再到整個本地生活的業務拓展過程中，積累了大量本地商家資源。這也爲美團發展即時零售提供了供給側的資源。

所以，美團即時零售平台上目前除了自營商品，還有大量第三方本地商家，他們中，有連鎖便利店，店倉一體的新型便利店，也有夫妻老婆店。

爲了提高效率，降低成本，美團也在花功夫幫助幫這些第三方商家向數字化轉型。比如近期美團就發布了數字化中台SaaS系統——“牽牛花系統”，專注爲本地零售商家提供全流程的即時零售數字化解決方案，助力他們實現數字化。

可見，美團做零售的核心邏輯，不是互聯網的流量思維至上，而是回到零售的本質，追求效率至上，以消費者爲核心，滿足消費者對物美價廉的需求。

如何重估美團

據華泰證券估算，2023年，我國即時零售市場規模達4363—7242億元，復合增速爲44%～70%，有望成爲增速逐年放緩的電商市場的新增量。

中國人口衆多，需求旺盛，美團此時發力即時零售，不僅面臨巨大的增長空間，也更具成本優勢。

今天，消費者可以在美團买菜享受到“滿39元免基礎配送費”這樣的即時配送服務。

而在美國，地廣人稀，訂單密度低，導致配送成本高企。亞馬遜也曾嘗試過多種方法爲用戶送貨上門，但配送成本一直是個挑战。

比如，亞馬遜的全食配送服務prime now，承諾兩小時送貨上門，但用戶訂單需滿35美元才能免運費，且需要向配送員支付小費。

2018年，亞馬遜在物流上投入270億美元，每單配送成本仍高達7-10美元，幾乎佔到配送訂單成本的一半以上。

可以說，在這樣的背景下，美團發力“零售+科技”，是立足實體經濟，爲下一個十年打造增長根基。

未來，美團給自己的定位是：一家致力於滿足消費者確定性需求的本地連鎖科技零售企業。

因此，再把做零售的美團對標一些電商平台可能就不太准確了。下一步要評估美團，這些緯度的指標可能更具參考價值：

比如，在供給、履約和商品質量的確定性方面，美團能否始終滿足用戶不斷變化的確定性需求。

本地化方面，作爲一家重在本地運營的企業，美團能否像沃爾瑪等前輩那樣適應不同區域的市場結構、消費者特徵等。

在商品供給上，它能否有效且精准地滿足不同層級的用戶需求？

在科技創新上，美團能否持續領先於零售行業，大規模落地科技應用？這決定了美團零售的上限。

基於這樣的定位和目標，當前美團零售業務仍需在兩個战略方向上發力：

一個是提高確定性履約能力，通過多種手段降低最後三公裏履約成本，實現“更快更穩”。

另一個是，深入供應鏈上遊，通過農鮮直採、全國集採和自有品牌建設等，提高供應鏈效率、降低成本，最終讓利消費者，實現“物美價廉”。

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