數字企業是數字化轉型的最終目標（咨詢執業筆記）

                          —— 何伏  全案咨詢知名專家

數字經濟是數字技術與人類社會全面融合的產物，是人類經濟社會系統發展的新階段，對中國未來社會建設具有舉足輕重的作用。

對數字經濟的理解，不同領域的人有不同的看法，這些看法大體上分爲三個角度：技術、市場和治理。技術是最普遍的角度，可以說數字經濟到目前爲止還主要是以技術專家爲主來推動的，無論是國外的谷歌、蘋果，還是國內的百度、華爲，都充分體現了技術創新的巨大價值。但是不可否認的是，僅就數字相關技術而言，我國還存在大量需要突破的關鍵點。不過在某些特定技術領域和應用場景上，比如數據安全領域，我國已經取得了一定的突破。

早期的市場視角更准確地說是資本市場對數字技術的理解，他們更關注網絡傳輸的無限可達性所引發的流量聚集，並給出了不同於工業企業的價值評估模型，從而掀起了互聯網公司、數字科技公司一輪又一輪的上市熱潮，數字科技企業幾乎成爲高市盈率的代名詞。

隨着政府遏制資本無序擴張，數字技術开始回歸到與實體市場的深度融合上，數字市場進入了一個更加理性發展的階段。治理的視角是從數字政府建設的角度展开的，更強調數字技術發展的公平性，各國政府都高度重視技術進步所帶來的各種治理問題，並依托數字技術努力出台各種數字治理新工具，爲數字技術發展營造更好的生態環境。

數字經濟是繼農業經濟、工業經濟之後的主要經濟形態，是以數據資源爲關鍵要素，以現代信息網絡爲主要載體，以信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型爲重要推動力，促進公平與效率更加統一的新經濟形態。

數字經濟發展速度之快、輻射範圍之廣、影響程度之深前所未有，正在成爲重組全球要素資源、重塑全球經濟結構、改變全球競爭格局的關鍵力量。

數據作爲支撐數字經濟的關鍵要素，具有與土地、礦產等傳統生產要素不同的特徵。它的生產循環（產生、存儲、使用）不直接消耗自然資源，它與傳統要素的疊加會提升傳統要素的使用效率，創造出數據流通的新價值。雖然加工數據的勞動工具（服務器、存儲器）依然會產生碳排放，但數據產生的新產業、新業態、新模式所帶來的附加價值遠超過其他時代的產品。所以，從可持續發展的角度來看，建設基於數據要素的數字經濟是人類社會發展的必然選擇。

數據一直以來都是一項重要的組織資源，也是任何數字化系統的必要基礎。沒有數據構成的數字化應用是難以想象的。

組織能夠計劃打造可持續的競爭優勢並制定出一個五年（甚至三年）的策略，這樣的日子已經一去不復返了。商業環境變得越來越混亂、動態化並難以掌控。

當今社會，一個機會常常在一年之內就會消失，一個目標在幾個月之內就需要被實現，面向未來幾年的計劃我們應該怎么做呢？敏捷性，一種新能力，通過縮短計劃和執行周期來發展瞬態競爭優勢，成爲未來組織生存必備技能之一。歡迎來到“敏捷化”的時代。

我們並不主張只看未來幾個月去制定應對策略。一個好的企業當然應該有長线思維，思考5～10年公司、行業和社會的未來。在這段時間裏，很多東西會變，所以一個好的企業在做長线思考的時候，必須要爲未來的社會、行業環境以及公司目標的變化做好准備。敏捷性恰恰是組織在長期變動的環境中應對變化需要做的長线策略。

至少有40%的企業將會在未來10年內消失……如果企業無法及時轉型以適應新技術。

數字化變革過程是一股強大的力量，正在改變所有行業和所有商務領域的遊戲規則。組織需要的概念工具之一就是商業模式。組織應檢查其現有商業模式並制定數字化商業模式（digital business model，DBM）。

經典的商業模式闡述了組織要如何开展業務並獲取收入和利潤。數字化商業模式則解釋了組織要如何策劃去完成上述工作，並將數字化技術融入其業務中——尤其是在面對數字化困難的挑战時。數字化商業模式拓展了經典的商業模式，包括聚焦數字化維度，即組織是如何利用數字化來增強其競爭優勢並從競爭對手中脫穎而出的。這種數字化商業模式是當今必不可少的一項業務基礎架構，也是這個數字化時代成功的必要條件之一（但不是充分條件）。

數字企業（Digital Enterprise）的提法雖然已被廣爲認可，但關於其定義與內涵卻衆說紛紜。筆者比較認同MBA百科做出的定義：數字企業是指在企業的經營管理、產品設計與制造、物料採購與產品銷售等各方面全面採用信息技術，實現信息技術與企業業務的融合，使企業能夠採用數字化的方式對其生產經營管理中的所有活動進行管理和控制。

隨着數字技術的飛速發展，數字企業的概念也在不斷演進。數字企業是企業數字化建設的高級階段，是數字化轉型的最終目標。

數字企業將數字化技術、現代管理技術和業務過程相結合，並應用到企業產品生命周期全過程、全價值鏈和企業運營管理的各個環節，實現產品設計、制造、運營、服務等各個業務環節的數字化，全面提升企業的產品研發能力、創新能力和運營效率，加速業務轉型，提高企業綜合競爭力。一方面，數字企業需要面向用戶提供創新、智能的產品和服務，提升用戶體驗，提高運營和服務效率；另一方面，數字企業還需要整合內部資源，打破傳統的組織壁壘和數據孤島，構建連續貫通的數據流，以數據驅動業務，提高業務協作和運營效率，同時也能更加快速地響應用戶需求，提供更加敏捷、高效的運營服務。

着眼未來而非當下數字企業更關注未來，以業務增長升級爲核心，制定數字化轉型战略，其關注的指標往往是業務轉型、產品創新、增長潛力和市場份額等，不會把數字化當成解決企業燃眉之急的救火工具或修補工具。

以用戶爲中心而非產品數字企業注重以用戶爲導向的創新體驗，能夠快速響應用戶的個性化、定制化需求，以提升用戶滿意度，並以此來驅動企業內部資源整合、跨部門協作和產品迭代創新等。

雖然在不同的行業和業務領域，工業企業所關注的數字化轉型方向和重點會有所差異，但企業數字化基本圍繞產品數字化（Product Digitalization）、運營數字化（Process Digitalization）和員工數字化（People Digitalization）展开。

（1）產品數字化：通過產品數字化和智能化，推動產品創新和服務差異化，提升用戶體驗和滿意度。（2）運營數字化：通過企業內部運營過程的數字化，消除組織壁壘和信息孤島，打通跨部門業務數據流，實現企業運營過程的透明化和可視化，從而提升企業運營效率。（3）員工數字化：利用數字化技術爲員工賦能，通過穿戴式設備、AR眼鏡等一系列數字化手段爲員工提供沉浸式的培訓和指導，有效縮短新員工培訓上崗周期，縮小員工技能差距，提高員工生產力和產品質量。

產品數字化和運營數字化只是基於企業自身的行業特性和战略目標而採取的不同的數字化轉型策略，兩者相輔相成，殊途同歸，最終都將推動企業實現數字化轉型。一方面，智能互聯產品需要全新的設計、營銷、制造和售後服務流程，同時新的業務環節如數據分析和安全服務等將會誕生，這將重塑現有的價值鏈，進而促進跨部門協作和企業運營效率的大規模提升。另一方面，新的業務模式和運營模式將整合企業所有的資源及數據，提高產品研發和企業運營效率，從而爲用戶提供更加優質、高效的產品和服務體驗。而人作爲企業最重要的資產，既是產品的體驗者，又是業務的執行者。員工數字化將融入產品數字化和運營數字化的各個環節中，並成爲驅動企業數字化轉型的關鍵因素。

如前所述，數字化技術爲產品帶來了顛覆性的變革，新的智能互聯產品爲消費者帶來了前所未有的體驗，同時也成爲企業實現差異化競爭、拓展新商機的利器。產品的數字化程度不斷提高，企業或產品運營方可以收集海量的產品運營數據。這些數據不僅可以改善和優化產品，提供創新的產品功能和用戶體驗，也將促進企業轉變產品運營和服務模式，贏得差異化優勢。產品數字化主要表現在以下三個方面。（1）利用數字技術打造全新的用戶體驗。（2）支持產品和服務的個性化定制。（3）產品即服務：產品運營和服務模式的轉變，企業由“銷售產品”轉變爲“銷售服務”。

通用電氣（GE）航空發動機是產品數字化的典型代表，其早期的發動機僅收集30個參數，且每次起降僅收集一次，數據量不足1KB。而新一代發動機安裝了上千個傳感器，實時採集飛機的各種參數，每次起降收集的數據量超過500GB，全面實現了航空發動機的數字化。基於這些海量數據，以及GE在發動機領域的知識積累和強大的專家團隊，GE利用物聯網、雲平台、大數據分析等技術爲每台發動機構建了一個實時動態的數字孿生模型（Digital Twin）[插圖]。這個數字孿生模型可實現發動機全壽期虛實數據的融合，爲航空公司提供運維管理、能力保證、運營優化等整套解決方案，從而幫助GE實現從“銷售產品”向“產品即服務”的模式轉型。

利用這些技術，GE可提前預測發動機故障，並實施預防性維修，避免因爲發動機故障造成航班延誤、成本增加，甚至更大的安全事故。以意大利航空（Alitalia）爲例，GE成功助其一年節省了1.5%，相當於1500萬美元的燃油成本。GE正是通過這些技術與產品的深度融合，實現了業務模式由單一的產品銷售商向智能產品、智能分析、智能決策三位一體的“產品即服務”供應商轉型，重構了發動機行業價值鏈。

數字技術也給企業的發展和創新帶來了新的機遇。企業可以利用數字化技術，打破傳統的組織壁壘和信息孤島，實現全價值鏈、全壽期範圍內的數據可視、洞察和追溯，從而改善現狀並推動建立新的業務及運營模式，幫助企業實現提質、降本、增效等價值。

運營數字化主要體現爲以下三個方面。（1）以數據驅動，實現業務與運營的融合。（2）精益的數字化運營模式。（3）敏捷、柔性的數字化組織體系。

寶馬集團提出了智能創新計劃[插圖]，正在推動一系列新技術在集團內部的全面應用，包括智能數據分析、智能物流、創新自動化和輔助系統以及增材制造等，以挖掘數字化創新潛能，實現生產運營數字化。

數字化和創新技術正在影響整個寶馬集團的生產價值鏈，從衝壓車間、車身車間到油漆車間，從裝配到物流，每個生產階段都受益於數字流程的應用。這項計劃爲整個寶馬集團生產系統开闢了新的機會，通過數字主线整合了研制過程中的各類數據，重塑了產品價值鏈，不僅提高了生產流程的靈活性和產品質量，也實現了客戶的個性化定制期望。

隨着企業邁入數字化時代，數字技術在創新產品和運營模式的同時，也在改變員工的工作方式。由於企業引入了先進的新技術，產品和操作的復雜性正在持續增加，使員工的技能差距不斷擴大。

例如，用戶個性化定制帶來了靈活的產品配置，智能互聯產品將引入大量的軟件和電子器件等。然而，傳統制造企業的基礎設施仍然由孤立的業務系統和設備組成，員工爲完成一項工作往往需要訪問多個系統和設備，其接收的信息往往是過時或不准確的，這就對員工提出了更高的技能要求。這種現象在生產制造和維修服務環節尤爲明顯。

德勤的分析報告指出，技能缺口可能會導致240萬個制造業就業崗位空缺，使未來10年制造業GDP面臨損失2.5萬億美元的風險。企業數字化轉型肯定始於技術，然而更重要的是數字技術與人的有效融合。正是這種融合才使數字技術變得如此具有創新性和顛覆性。

員工數字化是指企業利用如AR、大數據、工業App等新技術來提升員工的技能水平，簡化工作界面，提高員工生產力。員工數字化是縮小員工技能差距、激勵員工創新能力的有效途徑，是企業數字化轉型的重要一環，將直接決定產品數字化和運營數字化的成敗。

對於制造企業來說，員工數字化主要體現在以下三個方面。（1）用戶界面基於工作情境，聚合來自不同系統、設備和人員的相關數據；整合業務過程，以App形式簡化用戶界面，提高員工的生產效率。（2）培訓指導利用數據分析或AR等顛覆性技術，通過AR眼鏡實現產品培訓、操作指導、遠程專家指導等，解放員工雙手，進一步提高工作效率。（3）流程優化採用工業數據分析技術，以數據驅動決策，實現決策過程的自動化和智能化，推動流程創新和業務轉型。

在數字化時代，數據已經轉移到企業的前线位置，在那裏它獲得了應有的重視，並且在一定程度上承載了自己的命運。它成爲組織創造競爭優勢、做出明智決策和創造創新產品能力的一項重要資源。在某些情況下，數據本身成了新收入的來源。由於數據不斷擴大的重要性，我們常常稱現在的經濟爲“數據經濟”。如今數據被人們稱爲“數字化時代的石油”。

如果數據是數字化時代的石油，那么數據分析就是數字化時代的煉油廠。煉油廠是一個工廠，用於加工原油並將其轉化爲具有重要價值的多樣化產品。相似地，數據分析系統通過一系列復雜的過程（轉換、濃縮、檢測、上傳、處理和分析）對原始數據進行處理，直到它成爲用戶和組織的信息、知識和見解。

數據一直以來都是組織運營和實施战略的重要組成部分。過去我們傾向於將應用程序視爲重要元素，將數據視爲次要元素。在過去幾年中，這種看法已經發生了變化，數據本身成了战略的組成部分，直接影響公司的競爭優勢並使其產生新的收入流。

各種各樣的市場分析公司如加特納、Forrester、IDC等都認爲許多公司將擁有理解大數據的能力，並將數據視爲一項战略資產，利用它爲其業務創造新的收益。換言之，許多公司將制定出新的與數據相關的商業模式。

數字化時代和數據爆炸使組織能夠將它們收集來的數據視爲產生收入或其他收益的一項資產。它們可以研發、創新與數據相關的產品並產生新的收入來源。

領袖與跟風者之間的區別就在於創新。創新是數字化變革過程中最重要的問題之一。管理一家企業從來都不是一件容易的事，但在當今時代，管理似乎變得更加復雜，存在多變性、不確定性、模糊性以及發展趨勢的復雜性等。這些共同構成了巨大的挑战。在現代社會下，人們取這些特徵的首字母縮略合成一個新詞，即VUCA（不穩定、不確定、復雜、模糊）。數字化變革大幅加速了這一趨勢。這是一個“危”與“機”並存的時代！每個組織都必須根據環境的變化來調整定位，以便在新環境中找到應對挑战的方法。創新正是幫助組織解決這些新挑战的一個重要工具。

數字化變革的一個關鍵結果是數字化顛覆。顯然，一些組織還沒有在內部實現創新，尤其是顛覆性創新。它們沒有意識到創新的力量，也沒有开始採取行動來應對數字化時代下的挑战。數字化時代打擊了許多組織，使它們喪失了競爭優勢，甚至有些已經破產。但令人驚訝的是，仍然有一些組織認爲數字化變革不會對它們造成影響。它們選擇了觀望而非採取行動，徹底忽視了改革創新的重要性。

我們認爲，創新的力量和速度（無論是積極還是消極方面）都正在增長。總的來說，過去，非技術型組織通常在創新方面投入收入的5%～10%，而這主要根據它們從事研發的員工數量或致力於創新的預算份額來衡量。如今，它們將高達20%有時甚至超過30%的收入用於創新。對於像谷歌或元宇宙（Facebook）這樣的數字化技術密集型組織，它們會將大部分收入用於創新。

在現代化組織中，有很大一部分勞動力在很大程度上參與促進創新，例如創建創新實驗室、與高科技行業持續合作、任命創新副總裁、設定創新日、制定面向創新的關鍵績效指標和激勵措施等，所有這些都是創新組織必須採取的重要措施。管理層應該不斷地研究如何增加創新機會，以免淹沒在創新帶來的風險浪潮之中。

2023年1月31日星期二於武漢大智無界空中小鎮

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