從“做事用人”到“用人做事”。

來源 | 筆記俠出品 | 投資人說（touzirenshuo）

張勇表示，“解決生產力的發展和創造不同，首先必須從生產關系的變革入手”。

這是阿裏巴巴組織變革一直以來的出發點。

2015年，阿裏推動“中台战略”，一度成爲互聯網科技行業公司治理標杆；

2020年，張勇推動經營責任制改革，又以四大板塊分立實現阿裏巴巴多元化治理，成立多家獨立經營的環路公司。

而這輪變革，阿裏從集團頂層入手，重新定義和構造集團與各業務的治理關系，也是阿裏巴巴24年來最重要的一次組織變革。

我們知道，每個組織都有其發展周期，隨着企業越大，組織就會越臃腫。

“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”，企業唯有通過不定期的組織變革，才能更好地抓住機會。

所以，讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。

根據方案，在阿裏巴巴集團之下，將設立阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。

對各業務而言，治理架構獨立意味着直面市場洗禮，與之對應的是創新激勵的可能性。

對六大業務集團和業務公司而言，全面獨立經營有利於市場更好對價值稱重，“讓員工真正走向爲自己的業務而战”。

張勇近兩年多次強調，敏捷組織是實現多業務多業態超大型企業高效治理的路徑。

此次形成“1+6+N”組織架構，即是敏捷組織理念進一步深化的自然結果，意味着阿裏走向組織治理全新階段。

“組織”一定是業務一把手的首要工作，作爲一把手，非常重要的一件事是排兵布陣。

所謂“排兵布陣”在今天的具體場景裏，就是怎么設計組織架構。

爲什么要一把手要學會設計組織架構？

爲什么敏捷組織對今天的阿裏非常重要？

看看張勇怎么說：

01

2012年雙11前夜，馬老師送給我八個字。

他說，逍遙子，你現在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

什么叫從“做事用人”到“用人做事”？

“做事用人”就是你把事情怎么做，想得清清楚楚，但越往後走，團隊越來越大，組織越來越復雜，你要考慮整個組織每個板塊結構要怎么設計。

做事用人，是事情已經想清楚了，找一個合適的人來幹。

相信很多人還在這個階段。

越往後走，會接觸到“用人做事”。

這事兒怎么也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。

技術是專業人員，BD是專業人員，營銷是專業人員，搞物流也是專業人員。走向一個團隊主管，一個Leader（領導者），非常重要的區別是，你开始想排兵布陣的事情。

我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人，跟組織設計是兩件事，但高度相關。這兩件事情都非常值得大家去體會。

做事用人的核心是，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。

另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好並設計組織，這就是用人做事。

用人做事和做事用人，跟整個組織現有的狀態、人的狀態都有密切的關系。

有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長。

因爲你經常想不清楚的，你別指望另一個人能想清楚。

在很多領域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經驗，另一方面經驗相對缺乏，需要更有經驗的人來做這個事情。

一般來說，人分兩種：

一種是他本身執行力非常強，你只要給他清晰的策略，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情，這就是“做事用人”。

另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展开，這個就是用人做事。

但非常重要的是，這對人的要求太高了。

找“做事用人”的人還容易，找“用人做事”的人，從哪兒去找？

02

領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以後天培養的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。

這個時候一定要考慮的就是，我們要怎么樣善於從後排把人往前拔。

很容易發生的情況是，團隊下面五個人，每個人幹一件事情，幹得很好。

五年以後、三年以後、兩年以後，這五個哥們還在幹同樣的事情。

晉升、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。

他除了升了一級，幹的事情、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。

講這句話，對一部分人有點早，對一部分人已經合適。

但在我腦子裏，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象，同時也要想怎么栽培別人。

我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大的職責。

你能培養出七段棋手，你就可以成爲八段，你就有可能成爲九段。

不然業余初段一堆，但怎么樣從業余初段長到業余四段，變成專業六段，靠的是實战。

沒有人天生是專業高段位選手。

在這之中：

第一，每個人要去想，我在每次組織架構調整當中，要達到的战略目標是什么。

所有調整都是伴隨战略目標設計來進行的，調整一定有目的。

沒有目的，就不需要做战略調整，沒有战略目的，就不需要做組織調整。

第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。

第三，人從哪兒來。

爲什么要調整組織架構，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來？

人不夠，必須從後排拔上來，不然永遠只有這幾個哥們在第一排站着，大家覺得很無趣，只能到牆外創業去了。

03

組織設計這個話題在每個企業都有，我自己對於組織設計的總結——

無非在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題。

所有設計的關鍵點，就是縱橫、分合，你怎么選擇。

我自己的體會，是所有組織設計都是爲特定的战略目標服務，講清楚我要解決什么問題，當前的首要矛盾是什么。

一個企業會面臨很多問題，但是當前首要矛盾是什么？

就拿剛才分和合、縱和橫來講，當我們問一個組織要速度的時候，我們應該讓業務分开快跑，更應該把業務變成縱向的，必須獨立的建制往前跑，策馬狂奔。

當我們問整個組織要效率、要積累、要沉澱的時候，要把有些東西橫過來，讓整個支撐體系包括商業沉澱能夠有辦法共享給其他團隊。

組織裏面，今天我們很多內部會講團隊要協同，團隊要合作。但是我想跟大家唱點反調。

合作的道理大家都懂，但我的觀點是：

沒有競爭的團隊不是一個好團隊，沒有殺性的leader（領導者）不是一個好leader。

大家都知道企業要做管理者的360評估，上級、平級、下級，各個維度的反饋和評估。

我研究各個業務主將，看的視角跟別人不太一樣，我專看那些分數特別高的。

我在想他要幹這個業務，他怎么能讓所有人都滿意？

我的觀點，作爲業務一號位的人，沒有棱角、沒有要性，甚至沒有一點ego，是做不好業務一號位的。

平心靜氣，什么都可以，來者不懼，都可以合作，你沒有自己的觀點，沒有自己的主張，沒有自己的取舍，不想建功立業，怎么做得好一號位，肯定做不好。

“我有的時候跟團隊會討論，也會有人跟我說，逍遙子，你看下面這件事有點亂，這兩個團隊幹的是一件事情，你能不能把它整一整。”

我經常的反應是，誰說一件事情只能一個團隊幹？

如果一件事情只有一個團隊幹，我怎么知道他幹得足夠好呢，沒有比較就沒有差距，更何況我們做的很多事情是沒有標准答案的。

當然你能夠用兩支團隊同時幹一件事情，你要扛得住這個成本。

如果能扛住這個成本，有的時候帶來一些變化是好事情。

並不是說每件事情一定要收斂，如果整個企業一件事情只有一個團隊做，有的時候可能是問題甚至是悲劇的开始。

他總覺得他做得很好，他拿來給大家看的都是好的東西，在企業裏面一开會，人手一份PPT，只把好的東西給你講。

我开這樣的會，基本上都會要PPT拿過來，他講他的，我看我的。

我不看一頁，看一頁永遠看不出毛病來，你要來回前後串着看，能發現很多問題。

如果你順着他講的聽，基本上聽到的都是美好的。

你只有逆着去看，才能找到很多問題。

這有點像智力測驗，沒有辦法，永遠是這樣，人永遠希望把自己最好的一面讓老板看到，這是人性。

我們也不要去否認這種人性，沒有任何貶義，實際上這裏考驗的是領導者的智慧，你怎么樣不斷去洞察。

最近幾年我們對組織的調整，非常重要的裏程碑年份是在2015年到2016年。

特別是到2016年以後，我們對中台的設計，現在很多公司也在研究阿裏的中台战略。

什么叫中台，爲什么要有中台？

中台實際上是一個橫向策略。

如果你要速度，你要快速，你要靈動，你一定是這根杆子從上到下，都是一個人負責，這是最快的。

但是杆子太多了，這個問題來了，大量重復建設，大量重復勞動，造成了效率低下。

所謂中台战略，我們希望建設統一的技術架構、產品支撐體系、安全體系、服務體系，能夠支撐上面多種多樣的業務。

而這裏要把握的一個度，你怎么樣真正讓這個中台能夠橫向服務好每個業務，而不是變成一個障礙性的樞紐，這是最難的。

我的經歷和經驗是，還是要定義好什么東西要收，什么東西要放，而不是走極端，把所有東西都合在一起。

我在阿裏一直倡導一點，我們作爲領導者討論所謂的協同，不能把協同首先默認爲員工的態度問題，我不認爲是員工的態度問題，我認爲是生產關系的設計問題。

如果辦一件事情，永遠要三個團隊、五個團隊一起幹，肯定是something  wrong（出什么事了），一定是wrong（錯誤）在組織設計上。

我們一定要有一些事情，是一個團隊拼盡全力，花了全部心血，是自己能搞定的，這樣的話，命才在自己手裏。

而這裏怎么樣把握好橫和縱的度，是關鍵命題。

這個命題沒有標准答案，是我們每個人在不斷研究這個企業目前處於的狀態和他需要怎么樣的陣型時，要去考慮的。

在過程中，需要更多的是微調。調組織裏面，非常重要的一點，除了橫縱在這個中間怎么把握這個度以外，特別是一個組織大了以後，很忌諱走極端，或者說所有重要崗位、所有重要部門同時變動。

作爲一個企業要發展，怎么樣能夠保持基本的穩定，同時通過生產關系的創新，生產關系的變化，能夠釋放一部分生產力。

04

還有必須要討論的一個問題，在組織設計裏面，都逃不過人的問題。

任何組織設計，都跟你手裏有的一把牌有關系，你有什么牌就設什么組織。

我非常喜歡足球，看各種足球比賽。

我最看不慣的教練是什么？

他永遠只有一個陣型，到處买適合這個陣型的球員。

要踢352陣型，就只會滿世界找兩個技能非常好的邊後衛。

有的時候必須因人設崗，很多人會把因人設崗當成一個貶義詞。

但是我認爲在組織設計裏面，我們永遠在市場上找不到完美的人才，我們怎么樣能夠把現有團隊的生命力、生產力、能動性發揮出來，取決於我們怎么放他的位置。

我們能夠基於他的性格、特長，能夠放好他的位置，就能帶來巨大的乘數效應。

每個企業都有一把牌，我跟內部同事、外面的朋友交流，我都比較喜歡問一個問題，你告訴我主將有哪幾個？

主將和向你匯報的下屬是不一樣的，有的時候下屬是行政架構需要，但不是你的主將。

每個人心裏都有幾個你可以依靠的人，我想每個企業都是這樣，你知道這幾個人是非常重要的，但是怎么放他們，怎么樣把他們放到一個合適的位置，解決階段性的問題，解決當前的主要矛盾。

今天確實大家都會說，我們還要找更好的人才。

每個人身邊都有一些很好的人，我們就看兩點，最重要的還是底线、個人品德，這是紅线。

還有一點，我們馬老師的名言，他說人有一種絕症，就是“笨”。

所以找人的核心，當然首先要有道德底线，也要聰明好學。聰明代表的是一種學習能力，而不是耍滑頭。

怎么樣有這個學習能力，能夠激發潛力，我認爲是我們整個組織設計裏面不能忽視的一個作用，就是人的作用。

而核心，不是看他今天幹什么，而是看他的可能性，他能幹什么。

阿裏未來的領導者必須都要是從0到1开創業務的主將。

必須是因爲你讓事情變得不一樣，而不是說白了因爲你是一個管理者，你管的人越來越多了，本來管一百號人，然後管五百號人，然後管一千號人，然後管一萬號人，最後接班了，這不行。

真正做過主將和做管理是有區別的，主將面對高度不確定性，你必須在不確定性當中找到確定性。

你必須要嚴謹，但是你如果沒有革命浪漫主義，很多事情是沒法搞的。

要把不可能變成可能，要面對高度不確定性，你需要一些革命浪漫主義，甚至需要一些孤注一擲的選擇。

但同時非常重要的一件事情，你怎么樣把握好度，讓企業在這個中間既能夠找到新機會，去挑战新機會，又不要因爲挑战新機會讓整個企業翻船。

怎么樣回到人性，回到對人的觀察，性格的觀察，潛力的觀察，真正最後把一個人的能量能夠發揮出來，而不是說只是在市場上找人。

找再好的人來，也必須要落地，必須在這方土壤上熟悉、成長，沒有什么即插即拔即用的人。

退一萬步講，這個人再好，到一個新環境，首先有一個問題，怎么建立安全感。

反過來怎么樣真正培養人，還是要去真正看到有這樣潛質的人。

首先，從自己做起；

其次，鼓勵這樣的人。

這裏有一點，看他是不是出於公心，他有沒有私心。

世界上都是聰明人，到一定程度，這個哥們有沒有公心，也許能裝一時，但裝不了很長時間，一定能夠感受得到。

不要老看他在你們的面前表現得怎么樣，我今天根本不在意我們的同事在我面前表現得怎么樣。

你要看他們在同級別的同事，在他們的下屬，甚至跟他們沒有利益關系的人面前，他表現的怎么樣。

面對陌生的人、陌生的環境，人總是想把自己給保護起來，每個人都這樣，我自己也會這樣，這是人性。

不要挑战人性，我們一定要順着人性去激發人性，用好人性當中正能量的這面、美好的這面，這樣才是一個美好的團隊。

我們只有點子特背，才會碰到真正所謂的靈魂扭曲的人。

我們如何真正去發揮人的正能量非常重要。

在整個組織設計裏面，正好講到人，把我前一段講的兩個詞分享給大家，這兩個詞也是現在作爲阿裏管理者非常強調的兩個詞：同情心和同理心。

什么叫同情心？

不是我同情誰，而是感同身受，你要站在團隊角度去想，設計這個組織、設計這個生產關系。

你要站在受衆角度去想，他會怎么想，他聽到這件事情會有什么感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做這件事情會有什么感受，他遇到困難會有什么反應。

你要站在對方的角度，將心比心去考慮，這是同情心。

同理心是什么？

我站在他的角度，他會怎么來理解這件事情。

站在對方的角度，能夠更好地闡述你的設計、你的變化、你的分工，你所讓他承擔的職責。

最終我們還是必須要用心去帶團隊。

大家想說這樣是不是太糾結、太累。

我的觀點，帶團隊沒有不累的，我不知道大家有沒有感覺，做事情很累，最重要的是心累不累。

做事情每個人都累，但是心累不累，所謂操心，不是操心那些事，而是操心人。 多關心別人、多感同身受，這樣才能真正建立一個團隊心靈上的共鳴，這才是最寶貴的東西。

只有這樣，才會是一個不僅在順境當中能夠拿到結果的團隊，逆境中同樣如此。

05

一號位一定要有這些東西，關鍵時刻敢下得去決定，最終To Be or Not to Be（生存還是毀滅），天堂還是地獄，自己承受結果。

我一直講作爲領導者，最重要就是三件事情：

第一是做團隊不敢做也不能做的決定；

第二是承擔他們不該承擔的責任，他們承擔不了的責任；

第三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。

這是我在阿裏轉成業務以後，十年的座右銘。

阿裏巴巴從1999年成立伊始，就不斷在創新和變革中演進和迭代。

自我變革永遠是保持初心、开創未來的最好選擇。

今天的阿裏將進一步深化變革，走向組織治理的全新階段——

構建“1+6+N”的組織結構，讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。

阿裏巴巴集團的中後台職能部門將全面做輕、做薄，集團將全面實行控股公司管理。

而我們多年以來積累的中後台能力，將有序進入到相關業務集團和公司，爲前台業務發展繼續發揮重要價值。

市場的變化永不停止，會當水擊三千裏，24歲阿裏正迎來新的發展契機。

我們有變革的勇氣和使命感，更有變革的能力和底氣。

要成爲一家活102年的好公司，要堅持讓天下沒有難做的生意，就必須始終自我驅動，必須具備自我變革的勇氣，必須堅持走在自我變革的路上。 

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