2027年，打下20萬元以上乘用車35%的市場份額；2030年，成爲全球領先的人工智能企業，對標特斯拉與蘋果。

這就是此前李想在2023春季媒體溝通會上，公布的理想汽車對未來幾年的發展預期。在“蔚小理”三家車企中起步最晚、產品线最爲單一、僅依靠增程爲核心技術路线的理想能走到今天，說實話也出乎了很多人的預料。

從此前發布的財報來看，理想汽車2022年全年實現營收爲452.9億元，較2021年的270.1億元增長了67.7%。雖然全年仍是虧損了20.3億，但四季度實現了利潤正增長，成功盈利了2.65億，也算是階段性打破了新勢力品牌“賠錢賣車”的認知。除了產品定位精准之外，面向員工的組織能力也是理想單季度盈利的“祕訣”所在。

4月1日，在中國電動汽車百人會高層論壇上，理想汽車創始人、董事長兼CEO李想就“智能電動車的組織挑战”，發表了自己的看法與思考。

他認爲智能電動車在組織層面最大的挑战，在於作爲一家剛進入汽車行業的企業，需要同時變成四類不同的企業，而且這四類不同的企業所面對的問題的復雜程度也是完全不一樣的。

首先，作爲一家標准的汽車企業，既要自己研發汽車產品，也要管理好供應鏈，同時還需要制造汽車產品；隨後，智能電動車並沒有傳統車企的“財力”，相比成本更高的4S店，直營大概可以做到以 1/ 3 的成本就賣出去一輛車；接下來，智能電動車廠商還需要負責管理車輛的銷售、售後服務，以及交付工作等，所以其又變成了一個服務網絡體系；最後，智能電動車廠商還是一家互聯網的應用公司，需要連接雲服務，連接數據庫，向用戶提供軟件和應用。

在這種模式下，智能電動車廠商需要引進多個領域，先進公司的流程和工作方式。並且通過目標管理和有效的目標溝通工具，將這幾部門聯系起來。

“我們需要把這項能力與我們原有的互聯網公司能力，汽車經銷商集團能力，以及汽車行業企業能力融合在一起。這也是我們在2022 年遇到的一個特別大的難題。”對於2022年理想汽車在組織層面面臨的困境，李想總結稱。

而如何解決所面臨的挑战，李想表示：“唯一的解決方法就是學習世界範圍內的最佳實踐，因爲不是只有我們在面對這樣的難題。”

所以，理想汽車從2020年开始，從研發角度做了一個重要嘗試，全面地去學習類似華爲、蘋果這樣的能力。在做好清晰的規劃之後，再把它變成計劃。而在做計劃的過程中，針對團隊的協同，資源的復盤進行有效分配。

這就區別於過去的线性流程，將傳統的汽車研發方式變成了一個立體的流程。這在另一個維度上，也對經營層面也帶來了好處。

針對這樣的流程，理想汽車內部的組織結構也需要發生改變，從過去的職能組織變成一個矩陣型組織。這樣的流程和矩陣型組織首先解決了各個團隊各自爲战的問題；隨後解決了技術、平台和產品的研發的協同問題；最後，其還解決了產品、供應鏈和交付的商業協同問題。

對此，李想回憶稱，“在過去2年多的時間裏，流程和組織的實踐給我們帶來了實際的價值。”無論是精准的產品定義能力，還是供應和產能爬升的速度，亦或是對於員工經營意識的培養都有長遠建樹。如果把組織來做一種類比的話，其實所有員工都是來开車運送價值的，但是能不能修出好的高速公路，並且良好地去運行，這決定了價值的傳輸效率。

而實際上，理想汽車的矩陣化組織變革才剛剛开始。李想認爲，至少到 2025 年才能實現完整的結果，因爲組織變革不可能是一蹴而就的，甚至它的研發周期、推廣周期比做產品、做平台周期長。

同時，隨着人工智能的大模型軟件2.0時代的到來，如何能夠讓軟件 2.0 和現有人才進行融合，爲他們提供怎樣的全新工作流程、激勵機制，怎么去做選用、任用，這又將會是另一個更大的挑战。

對此，李想總結稱，“這不僅僅是理想汽車的挑战，也是在座的所有在汽車行業耕耘的創業者和企業家們，所遇到的共同挑战。”

（本文首發，作者|常笑，編輯|張敏）

本文作者可以追加內容哦 !