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特海國際2022業績交流會0331

Q&A

1、10家儲備門店的概念以及开店節奏會是怎樣？全年來看的話，自身能力能夠支撐开多少家門店？

關於开店，我先大致說一下公司層面的規劃。首先大家都非常熟悉海底撈，包括特海都是採取自下

而上的开店策略。我們之所以這樣做，是因爲我們在做很多習慣性的計劃工作時，如果採取自上而下

的方式，換句話就是由總部來定規劃的時候，它會產生一個問題。舉一個例子，假如我們定了一個目

標，比如2023年公司要开50家門店，我隨便舉個數字，那總部定了之後，一定是分解到每個地方的。

那分解的時候怎么分？是按11個國家每人領5個嗎？還是說按照其他的邏輯去分？於是在分解的過程當

中容易產生扭曲的現象。所以反過來，我們在歷年的拓店中，始終認爲在一线的人員是最了解市場情

況的，用自下而上的方式來提報，然後公司進行相應的審核，是我們長期踐行的方式。

其次，拓店的目標方向主要是兩類，一類是在目前現有的11個國家，那實際上已經拓到12個國家

了，因爲11個國家是到去年年底的數字，新增的一個國家是阿聯酋。那么現有的第一種策略就是在現

有的12個國家裏繼續增加它的密度，然後每個國家會有不同的速度和結構。第二種策略是在新的國家，也就是12個國家以外，不管是哪個地方，只要有商業機會，並且有適合的商務條件，以及市場增

長的空間和潛力，我們就會有興趣去开店。當然還是會根據每個市場的實際情況，以及公司自身的發

展需求和節奏來進行。所以這是我們在开店方向上的大致規劃，還有我們在國家地區的選擇方面所遵

循的原則。

2、之前一直在強調海底撈和特海都是自下而上的开店方式，那么我們怎樣自上而下地去把控？考慮到

战略的點位、开店速度都需要符合公司的成長的節奏。

首先，拓店的第一責任主體一定是店經理，因爲只有他才知道門店管理體系中的大堂經理、後堂經

理或者是管理層是否成熟，是否具備獨立开展門店的能力，所以一定是離炮聲最近的人來決定拓店。

但是從整個區域來說，區域拓展店的規劃一定是由區域經理來負責選址以及拓店相關事宜的推進。特

海國際與目前的海底撈不一樣在於它涉及的國家比較多一些，在新的國家、新的區域需要开拓店和做

網規的話，第一責任人只是由CEO來定。如何开拓新的市場？對於現有的市場和區域而言，第一責任

的拓店是由區域經理來負責，但是這個店拓多少以及拓不拓是由店經理來決定，店經理根據實際的生

意和培養的幹部來定。

3、現階段主要的國家和地區的單店模型是怎樣的？

我來給大家簡單說一下單店模型，但可能不太會說到非常細節的數據。首先我們的單店模型本身也

會有一些變動，因爲我們是11個國家的組合。第一，匯率的波動其實會影響單店模型。第二，每年开

店分布地區的不同，也會使得單店模型合並起來發生一定的變化。2022年的單店模型，大家從財務數

字可以看出大概，那我們刨除一些其他的影響，但從門店層面來說，原材料成本佔比約在35%，人工

佔比約在33%，從現金的維度來看租金一般在8%左右。當然報表層面我們根據I16進行了調整，以上僅

供參考。

報表層面來看，利潤佔比是2%-3%，對應的折舊攤銷佔比在13%左右。門店層面的經營利潤率在

今年達到了4.1%的這樣的平均數，這裏還包含了工程店，所以其實是一個相對綜合的數據。

地區差異方面，我們各地區的各成本費用的佔比其實是不同的，有一個範圍，比如東南亞地區的人

工佔比和租金佔比相對低一些，北美和一些發達國家在這方面的成本會高一些。但同時因爲北美和發

達國家的消費水平也是比較高的，所以成本方面對於利潤的影響是有限的。門店運營方面，單店人員

數量是在85-90人，這是一個平均數，針對不同規模的店會有浮動。一般而言東南亞地區的桌子數是會

相對多一些，那單店人數也會就相對多一些，但北美門店偏小的話，人數配備就會更少。單店模型還

是建議大家參考歷史以及報表數據。

4、門店端在去年到今年都有降本提效的動作，尤其是人力成本，那么在展望2023年時，我們應該怎么

樣去展望成本端的數據？

我們去年在人力成本上確實有比較好的下降，從去年45%以上的人工成本佔比降到了今年的

33.8%。一方面是生意回升的影響，比如翻台率有非常顯著的上漲。另一方面就是內部做了有效的改進

和提升。具體包括：第一，修改區域經理和店經理的薪酬結構，改爲了低底薪、高分紅的形式。第二，在門店層面有做一些人員結構的調整，包括組織架構的梳理。未來兩三年會持續在這兩個方面的

改進。

5、目前特海在海外的組織形式跟國內有什么區別？比如海外不同區域的權責劃分方式和師徒制跟國內

是否有區別？

師徒制在特海和海底撈的大中華區是沒有太多區別的，師徒制一定會保留下去的，但是師徒制和整

個組織架構並不衝突，師徒制主要是師傅帶徒弟，類似於血緣關系，就像我自己一樣，我有很多的徒

弟甚至徒孫，他們遍布世界的各個門店裏面，但是這跟組織架構不相衝突。

特海的組織架構是“總部-區域經理-門店經理”，就是簡單的三個層級，確保公司能夠有效地實現從

總部到門店的精細化運營管理。大家可能會疑惑，海底撈到了其他地方後，文化是不是需要發生變

化，如果文化變化後，那還是海底撈嗎？我們只能說在不同的山頭唱不同的歌，但是重點是不要跑調

就行了。那如何實現在地化，首先找到合適的本土員工，才能培養出來合適的幹部，之後才能服務更

多的海底撈顧客。

6、海外店長和大區經理考核KPI會在哪些方面有側重？

對於店經理和大區經理的KPI考核以及激勵，主要考核指標包括三個。第一是現場管理，一方面側

重消費者在門店的體驗，比如客戶的滿意度以及門店的產品，產品包括數量、質量、分量、定價，還

會有食品安全公司會通過飛行檢查和小組神祕嘉賓的方式來綜合評價。另一方面是區域經理和店經理

自身在現場的感染力，因爲做餐飲服務行業，門店氛圍一定不能死氣沉沉，而是要給人陽光、友善和

互相尊重的就餐氛圍。

第二是經營管理，經營數據是一個結果，而管理是一個過程，我們會對翻台率、利潤指標、毛利率

等等進行同比、環比的分析，包括同樣類型的門店之間的比較。

第三是區域經理和店經理工作流程的執行情況，因爲我們每一個工作崗位都有屬於自己的工作流

程，以及工作流程的執行情況。因爲一個好的規則一定要靠有效的執法才能夠維序，如果沒有有效的

執法的話，這個制度只是掛在牆上而已。所以以上三個維度是我們對於店經理和大堂經理的考核。

激勵的方面，公司持續關注人才的培養和激勵情況，也堅持“連住利益、鎖住管理”，所以除了參考

當地的市場水平制定出來合理的薪資方案以外，也調整了各層級管理人員的薪資結構，主要是以極低

的底薪加上極高的分紅比例來激勵，類似於內部合夥人的薪資結構。所謂的內部合夥人不需要真金白

銀地合夥，只需要兩樣東西，第一人品，第二能力。人品和能力，這兩樣東西是我們選拔幹部尤爲重

視的。

7、各分區的非華人客戶佔比目前能夠達到多少？

我們知道海外中餐發展面臨的最大挑战不在於怎么去吸引在當地的中國客群，而在於怎么吸引到當

地的人群。從生存的角度來看，如果你开一家中餐餐館，如果能夠吸引到當地具有中國人背景的華人

移民，基本上生意能夠維持並且能夠做得不錯。但是從發展的角度來看，對海底撈這樣的連鎖品牌，

以及特海國際專門聚焦在海外發展的品牌角度來看，我們目標肯定不能局限在作爲一個所謂的唐人街餐飲，而是要爭取更多的本土化顧客。所以海底撈從2012年在新加坡开第一家店，到現在11年的時

間，海外門店數已經達到110多家的規模。

其實我們在幾年前就开始做本土化的策略。本土化的策略的標准是什么呢？其實很難評定，市場上

也沒有可直接參考的對象，或者考核、評價的體系。所以我們內部就定了一個標准，即聘請了多少本

土的員工，服務了多少本土的顧客，這個指標很大程度上可以通過門店、店經理以及復合人員的感受

反映出來，所以是從組織體系設計的角度列了一個考核指標。其次，在具體的實踐過程中，特海作爲

海底撈海外業務不斷被接受、認可以及擴大客戶人群，都說明我們的行動實際上起到了非常好的作

用。因爲我們有專門的團隊，包括市場團隊、品牌團隊、營銷團隊，和區域經理和門店一起針對性地

瞄准當地的顧客人群。

針對如何提高非華人客戶佔比，我們其實是採用了分幾步走的策略。第一步，在剛剛海外开店的時

候，一定是選擇華人社區比較多，以及大家對海底撈的品牌認知比較容易接受地方，比如新加坡，以

及我們美國的第一家店選在洛杉磯的華人社區，起到了借助當地中國背景或者對中國比較熟悉的華人

社區的一個資源，實現快速的進入。

第二步，一定是要去爭取本土的顧客了，當我們有了本地化的團隊以及在當地進行品牌推廣之後，

我們目前已經看到了比較好的結果。首先，我們的管理團隊是實現了很多本地化，特海國際員工共計

10217人，80%都是當地的僱員，尤其是服務人員的當地聘請。其次，我們的管理團隊，包括門店的店

經理，還有職能部門負責人，都超過20%的本地人佔比。所以一方面是我們團隊需要本土化的成長，

另一方面是隨着這十年間我們在海外市場的品牌影響力不斷擴大，不同的途徑對海底撈品牌的關注也

越來越高，比如說哈佛大學商學院就把海底撈海外業務作爲案例研究，其實也是在幫助我們去擴大在

海外的這種影響力。同時，海外華人也在使用的國內流行社交媒體，比如小紅書、微博，也是有效的

宣傳渠道。但是當地的英文媒介的社交媒體，比如說Instagram、Facebook、Twitter也有非常多的對海

底撈品牌或者是海底撈體驗的分享。

第三步，有的時候對餐廳而言，很難精准地判斷顧客是來自哪個地區的。第一不能親自問，第二比

如像亞裔，其實也分不太清，包括種族很難去准確地劃分。但是我們內部會做大致的劃分，比如ABC

（AmericanbornChinese）在某種程度上雖然是華人，但是在文化、喜好和飲食習慣其實跟當地人是

一樣的，我們會視爲本土顧客。

目前在亞洲國家，比如越南、馬來西亞、日本、韓國等，本土的顧客比例已經很高了，尤其是疫情

這幾年，有些國家都達到80%。北美一些國家，比如說美國的一些門店，像庫比提諾和聖地亞哥的門

店，因爲所在城市的特點，本土的顧客能夠也達到80%，而且其中大概有40%左右或者更高的佔比不

是亞洲人，就是非華裔和亞裔的客戶人群比例也能夠達到40%-50%，這說明我們海外門店的顧客人群

組成是非常多元的。

從一些具體的事件或者具體的案例來看，我也可以做一些分享。比如去年在社交媒體上面很多人關

注的一個事件，就是美國的電影導演伍迪艾倫，他到了我們紐約的一家門店用餐，然後他的家人就在

Instagram上面做了分享，引起了很多伍迪艾倫當地粉絲或關注者的追捧，在中文的社交媒體上面也引

起了很多關注。第二個案例是我在海底撈的業績發布會中有介紹到的，比如世界乒乓球賽的一個白裔

運動員，在第一場比賽結束之後，就在微博上面發：“我今天贏了第一場，然後我就去喫海底撈慶祝了，如果第二天繼續贏了第二場，還要繼續去喫海底撈慶祝。”這說明我們海底撈的消費文化其實跨國

界和跨種族的。如果能夠繼續實現本土化的目標，對於海外拓店，不管是加密還是布點，都能夠起到

非常好的支撐的作用。

8、今年re-open以後，很多中國的餐飲品牌都在走出去，包括中餐、茶飲、快餐，我們深耕多年肯定

有優勢，但是否感受到競爭加劇的壓力以及未來會如何化解？

首先餐飲行業進入的門檻沒有那么高，這是行業的現狀。中餐出海確實是這幾年大家關注比較多的

領域，也有很多具體的案例。從競爭的角度來看，第一，我覺得餐飲行業一直是高度競爭的，並不是

這兩年因爲出海造成了競爭加劇。第二，競爭越激烈，其實對於海底撈品牌這樣的頭部企業而言，其

實是越有利的。以新加坡市場爲例，2012年我們在新加坡开了第一家的門店，當時是作爲海底撈品牌

出海的重要市場。大家也都知道新加坡500多萬人口，華人比例達到75%左右，那么新加坡的餐飲市場

是完全競爭的，口味非常多，包括西餐、中餐的各大菜系。

十年前當地的人對於火鍋的理解和火鍋的消費習慣都是不強的。如果大家對新加坡比較了解的時

候，在海底撈進入之前，當地也有一些火鍋品牌，但是基本上就是我所說的移民餐飲，只有中國人去

喫，新加坡本地人是不喫的，或者說喫的很少的。但是我們在新加坡10年經營裏看到兩個趨勢，第一

個趨勢是海底撈的門店越开越多，第二個趨勢是新加坡的火鍋店越开越多，這兩個是同步的，相得益

彰的。因爲海底撈在2012年進入之後，它的品牌號召力以及對市場的覆蓋和培養消費者的興趣，使得

很多本地的人群從以前對火鍋完全不接觸到現在因爲海底撈產生了更多的消費的興趣。大家熟悉的一

些新加坡的明星經常是我們門店光顧的客戶，而且這些明星讓很多當地的消費者覺得很興奮，就是來

海底撈喫飯居然能遇到本地明。

在過去10年間，除了海底撈品牌之外，很多火鍋的品牌在新加坡都有开店了，而且市場是越做越大

了，火鍋店越來越多，海底撈的門店已經开到21家了，而且每一家的生意都不錯，就是因爲市場被擴

大，容量被擴大了，消費人群增加了，所以這是共同的努力，讓我們把這個市場改變了，很多新加坡

人從不接受、不進入、不消費的態度到現在是最活躍的客戶，很多都已經成了火鍋專家了，底料、菜

品如何搭配，都在小紅書或者Facebook進行分享。

競爭肯定是越來越多的，但是對我們而言，在競爭越來越激烈的紅海裏面，如何讓海底撈的品牌優

勢更加突出，讓我們的特色、產品質量和口味更爲消費者所接受。我們在很多國家都已經推出了符合

當地口味的鍋底，並且能夠看到各種各樣的食材結合和各種各樣精彩的故事，我們希望在海外競爭中

不斷發揮我們的優勢和特色，使得這個市場越來越大。最終能夠共同培育中式餐飲的市場成長，對我

們每一個中式餐飲人都是好事。

9、關於產品本土化、標准化的內容分享？因爲海外這么多的地區，要實現本土化和標准化規模的效

益，目前我們是怎么做的？

在實現本土化的過程中，核心產品的組成是非常重要。我們目前是標准化加上定制化，或者說是標

准化加上本土化的結合。我們在討論本土化的時候不能夠忽略標准化，因爲標准化包括我經典的產

品，比如從鍋底來講，在全球各個地方都非常受歡迎的幾個經典鍋底，比如番茄鍋、麻辣鍋、牛油鍋等，都是我們所謂的標准產品，包括一些菜品也是標准化和本土化的結合。標准化的好處在於，第一

能夠實現採購的規模化的效應，第二能夠實現供應鏈的持續的供應，第三能夠把成本控制在一個適當

的水平，使得我們更具性價比，以及內部成本控制達到最優的結果。本土化的比例在各個地方可能會

略有差異，但都佔有一定的比例。

爲了支撐產品的標准化和本土化的發展規劃，我們的供應鏈建設其實也是相應分了三步走。第一，

剛進入新興市場的時候，其實是很難建立起自己的供應鏈，因爲成本非常高，尤其海外的供應鏈的成

本是要比國內高很多的。所以我們採取的策略就是選擇當地最優質的供應商，因爲當地餐飲一定有自

己多年發展建立起來的供應基礎，我們只需要在裏面挑最好的就可以了，這樣品質上才有保障。第

二，要保證持續供應的能力，因爲我們用量也比較大，而且門店會持續的擴張，如果不具備持續供應

能力，那也不能用。第三，整體的價格是有競爭力的。

以上是我們在每個國家進行供應鏈選擇時參考的三個標准。首先確保當地的食品安全，以及食材的

品質以及顧客的口味能得到保障。在實現一定規模之後，我們就會开始嘗試建立自己的供應鏈。以新

加坡市場爲例，在第一家、第二家門店的時候，我們都是選擇當地的一些供應商，但是到了5家門店之

後，就开始着手建立自己的供應鏈，雖然規模不大，但是隨着門店不斷地擴張，中央廚房的面積、生

產能力、存儲能力、運輸能力都要同步的增加。所以我們在去年就开始建立了新加坡的供應鏈，今年

已經开始運作了，服務的範圍主要是新加坡的20家左右的門店，提供門店的食材和菜品。最後，供應

鏈的目標是實現成本中心向利潤中心的轉化。現在採取的更多的是在門店進行內部核算，但是供應鏈

達到一定能力後，是可以向當地的同行、其他的餐飲企業去發揮供應能力，就可以產生新的利潤增長

點。當然需要有一個規模的支撐，所以目前也就只有在新加坡、馬來西亞、日本建立自己的供應鏈，

因爲這些國家的門店數量是有一定基礎的。

10、未來如何看待食材和租金這兩個成本？尤其食材這一塊，其實這兩年國際食材壓力也是比較大

的，我們如何去平衡壓力，讓我們的利潤維持得比較好？

周總剛剛介紹的供應鏈情況，其實也是跟原材料成本息息相關的。2021年原材料成本佔比36.4%，

目前下降到35.2%，得益於持續的內部精細化管理。一方面優化採購流程和供應商結構，另一方面在門

店端也進行了精細化的管理，減少了食材的浪費。在2023年已經過去的幾個月中，原材料成本還是在

相對穩定的狀態，管理層也會持續地去關注成本變化，以及成本和售價的匹配情況。

從現金維度來看，租金佔比大概是8%。23年租金從合同的結構上看，其實並沒有發生非常復雜的

變化。我們有一些租賃合同是固定租金，也有少量是帶有提成租金的，現在提成租金佔總租金的比例

是4%左右，也是相對可控的情況，而且我們在各地的租賃價格其實也是符合當地市場的情況。當然租

金的佔比在不同國家之間存在差異，比如東南亞國家的租金佔比確實會低一些，北美或者發達國家的

租金佔比會相對較高。但是我們的區域經理和店經理也會持續推進我們的商務談判，盡量在租期內獲

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