重新認識莉莉絲。

文/托馬斯之顱

時光飛逝，莉莉絲成立十年了。

十年間，這家公司已被貼上無數標籤：白手起家，草根逆襲的代表、新生代遊戲公司的翹楚、全球化战略的先行者、上海遊戲圈的領軍人物……即便莉莉絲如今仍然位於出海收入榜Top 3，旗下也仍有4款遊戲位列Top 30，但這些標籤還是讓它面臨了一系列質疑：在《劍與遠徵》《萬國覺醒》之後，他們的下一個爆款在哪兒？都掙了這么多錢，怎么「世界的莉莉絲」還沒有一款對標3A的超級項目？

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前幾天，莉莉絲發行負責人張子龍接受了葡萄君的採訪。他說莉莉絲正在思考一個問題：「我們是誰？我們想成爲誰？」想明白一切之後，他們放棄了做3A的打算，也不再急於追求最頂尖的工業化和內容能力。我告訴他，這些答案可能會讓行業失望，但他們似乎對此並不在意。

與之對應，他也分享了一些新的思考，比如莉莉絲希望成爲一家「設計驅動」的公司，並圍繞它設計了一系列機制。這也是AFK團隊能獲得1.9億分紅的前提——順便糾正一下，現在這個數字已經累積到3.25億了。

在我心中，莉莉絲一直是中國手遊黃金時代的代表。二代卡牌、SLG、放置卡牌、出海、买量……它抓住甚至引領了一個又一個風口。也正因如此，它未來的命運可謂別具象徵意味：當這樣一家公司走過十年，它是會开始顯露疲態，還是繼續煥發勃勃生機？

在遊戲行業，一家十歲的公司似乎已經步入中年；但在龐大而復雜的商業世界，一家十歲的公司還相當年輕。或許莉莉絲三個字所代表的意味已經發生了變化——畢竟如今的行業，已經不再流行草根逆襲的敘事；一群不算年輕的遊戲人日漸成熟，尋找自我，明確變與不變的旅途，才更像是這個時代的縮影。

莉莉絲十周年全球玩家紀錄片

01

莉莉絲是誰？

葡萄君：這兩年你們過得怎么樣？

張子龍：正常。最近和全球开發者交流下來，大家最大的感知，就是新產品越來越難做了。

一方面，那些讓大家都受益的，系統性的紅利漸漸沒有了：互聯網的用戶紅利、出海的紅利、流量平台的紅利……大家很難找到新的機會。

另一方面，現在的市場競爭非常積累，新產品要從近乎完美的「上古大神」那裏硬生生地搶用戶。而且用戶也越來越成熟和細分，前兩天在《Call of Dragons》的玩家群裏，有人只玩了三天，就把遊戲相比其他產品有什么差異化，有什么賣點拎得一清二楚。大家都知道自己喜歡什么，想要什么。

在這樣的環境下，大家都要明確一個問題：自己是誰？自己要成爲誰？

葡萄君：過去莉莉絲還不夠明確嗎？在印象當中，你們一直有一種獨特的氣質。

張子龍：不夠明確。回顧過去十年，舉個可能不恰當的例子，在《小冰冰傳奇》的時代，我們可能是個有一些天賦的孩子，靠運氣上了一所不錯的小學；《劍與家園》時代，我們就像中學生，以爲自己是大人了，但其實不是，你對世界的理解是片面、狹隘的；做AFK（劍與遠徵）、ROK（萬國覺醒）時就像高考，你依靠過去的積累，考上了一所好大學，正式邁入社會，終於开始變得成熟。在這之後，你才能真正开始思考自己是誰，自己想成爲誰。

對於這個問題，過去我們當然也有很多想法，但就像回憶一下，你初中的時候覺得自己是誰？這真的重要嗎？大概就是這種感覺。

葡萄君：在之前的採訪中，你曾經講過一個概念：品類進化。後來這成了大家認知莉莉絲的一個標籤。

張子龍：其實這個詞我們已經不怎么提了。品類進化隱含兩件事：通過微創新控制風險，以及團隊的進化。但從去年开始，我們把「超越預期」變成了公司級別的战略甚至是使命。

就像剛才說的，現在的用戶都知道自己想要什么。遇到新產品，他們可能會來看一眼。但想讓他們真正遷移過來，你必須超越他們的預期。

葡萄君：所以你們想清楚自己到底是誰了嗎？

張子龍：我們總結了幾個關鍵詞：設計驅動、原生手機遊戲、原生全球化、原創IP。

第一，不是工業化驅動，不是內容驅動，也不是技術驅動，這十年來，我們一直都是一家設計驅動的公司——《小冰冰傳奇》和《劍與家園》的玩法體驗，AFK和《Dislyte》的美術設計……我們敢做創新，敢做不一樣的東西。

AFK的美術風格看起來並不大衆

第二，我們做的是原生手機遊戲，服務的是手遊用戶，而不是主機用戶，或者超前審美的領先型用戶。我們想超越的，就是全球最廣大手機遊戲用戶的預期。

第三，我們從來不會只針對單一市場立項，自始至終都在做全球化。而且從第一天开始，我們就採用了適合全球化的組織分工、業務模式，並建設了相應的能力，比如全球單一版本運營和全球發行的能力。

第四，我們一直在做原創IP產品。IP當然很有價值，但做IP改編產品，更像在給這個IP打工，團隊也會做得很難受，這和設計驅動是相悖的。

想通了這幾個關鍵詞，你會找到很多問題的答案。比如莉莉絲和別人有什么不一樣？再比如莉莉絲的核心競爭力是什么？

02

「設計驅動」：不做創新，

內容公司一定會死

葡萄君：爲什么莉莉絲會是一家設計驅動的公司？

張子龍：很難說。也許是我們曾經靠它成功過？也許是我們對設計人才足夠尊重和包容？也許是Kenny（王信文）就是這種氣質，然後吸引來了同樣氣質的一群人？

如果我們天天996，天天做換皮遊戲，那莉莉絲不會是這個樣子。它更像是一個結果，很多東西都是一體的。

葡萄君：設計驅動最關鍵的是什么？是創新？是差異化？還是說更好的體驗？

張子龍：是在自我表達和用戶需求之間找到平衡。創新和差異往往來源於自我表達，但這個表達不能忽略市場需求，畢竟我們不是一家獨立遊戲公司。

葡萄君：還有哪些遊戲公司算是設計驅動嗎？

張子龍：一個例子是任天堂。和EA、育碧相比，任天堂是一家「反工業化」的公司，他們不會採用最新的技術，但會用創新的設計、新的體驗來滿足用戶的需求；在國內還有一個例子是網易，在玩法和美術層面，它也經常敢做不一樣的東西。

葡萄君：你們會如何保持設計驅動的文化？

張子龍：首先是全球市場的灰度發布機制。和海外CBT不同，我們會先登陸一個核心區域，比如歐美，然後驗證和持續迭代產品，在足夠成熟之後再登陸其他區域。

設計驅動意味着不確定性和更大的風險，產品往往需要經過縝密的測試和漫長的調優，我們必須盡早見到真的玩家，去真正地運營。作爲一家原生全球化的公司，我們必須具備這項能力。

其次是針對核心設計人員的高額激勵機制，大家都知道AFK團隊1.9億獎金的故事，其實現在他們的累積分紅已經達到3.25億了。我們的每個新項目都會成立項目合夥制企業，核心團隊會按照佔股比例獲得利潤分紅。

最後就是匹配創意人才的企業文化和公司氛圍，之前你也採訪過我們同事，她已經講得很清楚了。

葡萄君：但很多公司都說自己愿意給予核心團隊巨大的回報。

張子龍：高激勵跟設計驅動其實天然是匹配的，高工業化的項目配合高激勵反而不是那么合理。而且這裏有兩點很關鍵：

第一，我們是真的敢發。就算產品大幅超越預期，公司也會如約發放分紅，且上不封頂。

第二，我們非常透明。每個核心團隊成員持有合夥公司的股份都能查到，大家甚至可以倒推制作人靠項目賺了多少錢。這會帶來一定的風險，但也會讓我們的制度更有公信力，從而帶來更強的激勵作用。

葡萄君：行業裏也有傳言，說AFK只是一個特例，莉莉絲不會再有1.9億的故事。

張子龍：我們這個制度從2017年就开始建立，不是心血來潮，不是暴發戶心態，中間也經歷過失敗的項目，但我們仍然堅持了下來，而且還在不停修bug、打磨和完善。我們的目標一直是打造一套長期有效的激勵機制。

葡萄君：你們如何看待設計驅動，或者說創新的代價？

張子龍：爲了活着，你愿意付出什么代價？同理，在高速變化的內容行業，如果不做創新，一家公司一定會死。所以這不是代價的問題，而是如何降低創新成本的問題。

在互聯網行業，也許大家可以靠極致的A/B Test做決策。但在內容行業，只有核心團隊具備極強的判斷力，大家才能做出正確的決策。所以我們很注重人才，尤其注重年輕人的培養，像AFK現在的制作人就是95後。

葡萄君：設計驅動，是不是意味着你們會忽略諸如工業化、內容等能力的建設？

張子龍：一家公司所需要的能力構成非常多樣，它會有最主要的驅動力，也會需要其他的保障因子，比如工業化能力和內容能力對我們來說更像是保障因子。畢竟想要超越用戶的預期，你就不能有短板。並不是說因爲設計驅動，我們就可以沒有流程，沒有生產管线，只是招了100個人在那兒瞎弄。

不過任何新能力的建設，都要經歷個體-團隊-公司不斷擴散的過程。它很難立竿見影，只能一方面靠公司去系統化地推動，另一方面靠各個項目尋找關鍵人才，大家一起螺旋式地上升。我們對此很有耐心，不會過度激進。

03

「原生手遊」：不做3A， 不隨波逐流

葡萄君：再聊聊「原生手機遊戲」這個點吧。你們怎么理解這個定義？

張子龍：很難給出精准的定義，但如果大家都在聊3A手遊，那原生手遊就是和它相反的方向。它的用戶門檻會更低，體驗也更是爲手機專門打造，而非PC或者主機。

葡萄君：所以你們不會做开放世界，也不會追求特別極致的沉浸感。

張子龍：對，我們不一定要超越3A用戶的預期，這太難了，也不是我們擅長做的事情。

葡萄君：這個關鍵詞是什么時候確定下來的？

張子龍：就是最近一兩年。《原神》上线後，我們也想過要不要立那種巨大的，造火箭或者說登月式的項目，內部也有過很多討論，最後總結了兩個點：

第一，3A市場非常卷，但在這個領域，除了少數賣IP年貨的公司，以及那些由大平台虧錢養着的第一方工作室，大多數其實都不是那么成功。

第二，面對那些更早入局，有這么多年積累的3A公司，莉莉絲的競爭力到底在哪裏？如果我們是一家設計驅動的公司，爲什么我們一定要做3A？畢竟全球有這么多手機玩家，他們只是想玩一款簡單、輕松、好玩、有樂趣的遊戲。

葡萄君：那同事們會不會有點兒......失望。

張子龍：肯定會的。在遊戲從業者中，喜歡3A的比例一定更高。很多人會覺得，我喜歡的東西就是世界上最主流，最有用戶需求，我們也最該做的東西。但公司必須講清楚邏輯，讓大家慢慢適應這個過程。

葡萄君：說實話，行業裏也有人認爲你們賺了這么多錢，總應該做點兒更厲害的東西。

張子龍：這個邏輯不太對，3A就等於厲害，原生手遊就一定不厲害嗎？一定不是這樣吧。

如果我們能服務世界上最廣大的一批手遊用戶，在全球範圍獲得很高的收入，很多的用戶和很好的口碑，難道我們不厲害嗎？這不是高與低的差別，這是你選擇成爲誰，走一條怎樣的路的問題。

葡萄君：想清楚這一點，對你們的業務會有多大的幫助？

張子龍：至少我們沒有因爲隨波逐流，而去做一些不太適合我們，甚至注定會失敗的事情。畢竟也有一些不太適合做3A的公司選擇了這條路，結果走得不太順利。

其實未來也一樣。如果中國最後能剩下十幾、二十幾家手遊公司，那大家的能力結構、產品特徵和公司調性一定會有很大的區別，而不是每家公司都像從一個模子刻出來的。

04

莉莉絲的下一個 爆款在哪兒？ 葡萄君：行業其實一直期待你們再推出一個像AFK、ROK這樣的爆款，這件事的難度有多高？

張子龍：非常難，但並不是不可能。難點剛剛我說過很多，但用戶一樣玩了太久老遊戲，他們對於新遊戲的需求非常強烈，只是看你要如何超越他們的預期。

葡萄君：聊聊最近你們上线的幾款新品吧，你們會怎么解讀它們的成績？

張子龍：那就挨個來說吧。先說《战火勳章》，它面向的是喜歡軍事題材的策略手遊玩家，而非大衆，所以需要慢慢培養用戶。我認爲它的成績符合我們的預期。

前兩年我們聊發行，大家只看到了莉莉絲的「包場式營銷」，卻忽略了一個前提：「針對目標用戶」的包場。同樣，一款相對垂類的產品，不太可能一下子就進入暢銷榜Top 5。

《战火勳章》

然後是《Dislyte》，它的底子非常好，美術設計足夠出彩，而且充滿對多元文化的表達。剛上线時，它的玩法、體驗和商業化也曾遇到問題，但我們的全球灰度發布機制起了作用。最近它在日韓台的成績就都還不錯，口碑也有明顯的回升。

《Dislyte》

再然後是《Call of Dragons》。可能你一眼看上去它有點兒像ROK，但它在體驗層面做出了非常多的差異化，而且用戶也很認可ROK團隊推出的第二款產品。現在全球公測了一個月，它的成績相當不錯。

《Call of Dragons》

最後是剛剛海外發布的《Farlight 84》。它的差異化非常顯性，比如有很帥的載具、空氣背包，英雄會有差異化的技能定位和战術組合，所以自然傳播系數非常高，雖然沒在國內上线，但有很多大主播都在自發直播。但這是我們第一次嘗試做大型FPS競技遊戲，它還需要繼續優化，慢慢培育用戶生態和賽事生態。

《Farlight 84》

葡萄君：這些產品算是「超越預期」战略的產物嗎？

張子龍：嚴格來說，它們確實都是「品類進化」時代的項目。我們在「超越預期」战略下誕生的第一款產品應該是《AFK Journey》。

葡萄君：它有機會達到AFK和ROK的高度嗎？

張子龍：我認爲非常有機會。它在卡牌品類嘗試了大地圖的體驗，战鬥機制也很不一樣，優化了很多AFK用戶所詬病的設計，而且團隊還在內容層面投入了很多心血……這些大幅有效創新的元素，應該能超越目標用戶的預期，包括我自己也深度沉迷了一段時間。最近產品剛在海外做了一輪CBT，數據也很亮眼。

《AFK Journey》

葡萄君：那另外幾款新品呢，比如《生活派對》，還有袁帥的新SLG項目。

張子龍：《生活派對》比較特殊，我們把它定義爲「依托於遊戲的社交產品」。這個領域莉莉絲沒做過，整個行業也很少有人嘗試，裏面的挑战很大，現在它應該度過了試錯期，即將進入新的驗證周期。

袁帥的新產品也很特別，它的差異化設計非常多，我們甚至討論過要不要把它定義成SLG。現在它剛剛驗證過美術風格，效果很不錯，我們非常相信這款產品。

葡萄君：爲什么《劍與家園2》被砍掉了？我記得它的完成度其實很高。

張子龍：在內容行業這很正常——因爲在測試階段，它沒有展現出超出用戶預期的潛力，其他被砍掉的項目也是同理。我們不需要每個團隊都能做出AFK或者ROK，但大家首先要能夠養活自己，才能不斷積累認知，繼續前進。

葡萄君：最近推出了這么多產品，你對發行有什么新的思考么？

張子龍：最近有兩個想法：

第一，發行最大的價值，是把一款產品發到它該有的高度，高了、低了都不好；

第二，對任何量級的產品來說，更有耐心地經營品牌和口碑，長期來看都會是最優解。

葡萄君：爲什么產品的成績不要超出它該有的高度？

張子龍：如果現在讓我去做蘋果或者微軟的CEO，對我來說這是一件好事嗎？同樣，如果通過一些極致投機的做法，把產品擡到不該有的高度，長期來看對團隊、對公司可能都是一種反噬。

葡萄君：那第二個點該怎么理解？

張子龍：成熟的用戶會逐漸形成兩個認知：我玩的是一款怎樣的遊戲，它背後是一家怎樣的公司。長期來看，這兩個問題的答案，要比短期的業績更重要。

05

十年過去，莉莉絲的 變與不變 葡萄君：回顧莉莉絲過去的十年，你們最主要的成功原因可能是什么？

張子龍：其實我們離自己心中的目標還差得很遠，也不會給自己扣上已經成功的帽子……硬要說的話，最重要的是運氣好，趕上了幾波大的系統性紅利；另一個就是我們有一種獨特的氣質，這種企業文化和對人的尊重，會吸引一些氣味相投的關鍵人才。

還有一個原因是膽子夠大，敢做不一樣的設計。這也會帶來一定的收益，但前提依舊是人才。就像我們有一些很出彩，甚至很出位的員工，其實之前就在爲一些文化相對保守的公司工作，你甚至不能想象過去Ta做的居然是那款產品。

葡萄君：這裏面有哪些特質可能最值得學習？

張子龍：真沒啥好學的……術的層面並不難學，我們也會去學習別人很先進，同時也適合我們的一些打法；但道的層面就不是學習，而是選擇了。比如其他文化的公司，一樣有機會聚集一群認可他們氣質的同事。只要能走向成功，哪條路都沒問題。

葡萄君：回頭復盤，一家十年的遊戲公司可能會遭遇什么陷阱？

張子龍：最危險的陷阱可能是路徑依賴，每家公司，每個個體都幾乎一定會踩到這個坑。比如在《劍與家園》之前的時代，我們過分依賴自己對創新的追求；比如在AFK和ROK之後的幾年，我們過分依賴品類進化；包括我們對發行的理解和打法……如果一直依賴之前的路徑，我們不可能登上下一個台階。

葡萄君：你們最擔心未來的莉莉絲變成什么樣子？

張子龍：從我個人的角度有兩點：

第一，公司的氛圍變得得過且過，不再真的追求世界一流了。伴隨年齡的增長和瑣碎的日常工作，這件事很可能會發生。但在內容行業，得過且過就意味着平庸；

第二，公司的氛圍變得不再純粹，大家思考問題和做事情的出發點不再是業務本身，而是自己的個人利益或者小團體利益。這也是很多公司都容易出現的問題。

葡萄君：那該如何避免？

張子龍：還是要自上而下，以身作則。如果決策者們都在得過且過，是不可能產生自下而上的推動力的。

葡萄君：和剛剛做出《小冰冰傳奇》，或者AFK和ROK的時候相比，你們核心團隊的心態有怎樣的變化？

張子龍：更平和，更有耐心或者更成熟？不知道是因爲經歷了這一切，還是只是因爲我們這幫人年紀大了。

葡萄君：會不會你們之前比現在更有銳氣？曾經我問你不算騰訊網易，莉莉絲在國內是什么水平，你說爲什么不算騰訊網易？包括Kenny也曾說，他想做「真正偉大的產品」，「不要成爲中國的Supercell，要成爲世界的莉莉絲」。

張子龍：這些都沒變啊。今天你再問這兩個問題，我們的答案還是一樣的。

葡萄君：但可能會有人覺得，莉莉絲的心氣不如從前了。

張子龍：外界往往只會看到當下。2017年左右，我們也經歷過被外界質疑的時期。但其實在那個時間點，AFK和ROK都已經立項了。

葡萄君：現在你們的愿景是什么？

張子龍：成爲世界一流的遊戲公司。可能我們沒有很早就把這句話提煉出來，但回頭來看，其實它一直沒有變過。

葡萄君：之前Kenny對世界一流有三個定義：收入高、玩家多、口碑好。你們至少已經實現了第一個目標。

張子龍：只看單一指標意義不大，只有三項指標放在一起，才是長期穩定可持續的。

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