後疫情時代，美團正面臨“三方”難題。

文丨BT財經 毓言

衆所周知，三角形是最穩固的形狀，其中以等邊三角形爲最。

三個相等的邊將三角形承受的拉力或壓力一分爲三，最大限度保障結構穩定。因原理簡單、應用性強，等邊三角形也被廣泛應用在建築、安裝、制造等多種業務場景，在生活中隨處可見。

但這一理論套用在經濟學領域，卻成爲了“三難全”的艱難取舍。20世紀90年代，亞洲金融危機爆發後，保羅-克魯格曼提出固定匯率、獨立貨幣政策、資本自由流動三者不能共存，只能存二棄一的理論，用一個三角形清晰展示了“不可能三角”的內在原理。

而後經過多年發展，“不可能三角”理論延伸至各個行業，出現了一致性、可用性、分區容忍性不能共存的“軟件开發不可能三角”；擴展性、安全性、去中心化程度協調困難的“區塊鏈不可能三角”；“清潔、穩定、廉價”無法兼顧的“能源領域不可能三角”等。

對於電商平台經濟來說，不可能三角困境同樣存在，對於關聯員工、企業、消費者大平台來說，使用者角色多元，使用人數規模龐大，對平台的需求也是衆口難調，似乎有點“既要、又要、還要”的趨勢。中國最大的生活服務電子商務平台之一——美團，就正在迎接盈利、社會價值、規模急需平衡，騎手、用戶、商家三方利益亟待協調的“不可能三角”挑战。

疫情“倒春寒”下的平台作爲

自2019年年底出現,至今，已經持續了兩年多的時間，疫情倒春寒，抗疫工作仍在繼續。受疫情影響，實體經濟發展受損，引起世界範圍內的經濟下行，餐飲、零售、旅遊、交通客運等行業衝擊尤甚。

統計數據表明，中國餐飲市場規模從2014年的2.9萬億增長至2019年的4.7萬億，年復合增長率達10.1%。2020年由於疫情的影響，餐飲市場規模下滑15.4%至4.0萬億，中小餐飲企業由於體量小、抗風險能力差、銷售渠道單一等弊端，陷入生存危機。時至2021，疫情陰影仍籠罩在實體經濟之上。近期，各大上市公司的財報紛紛出爐，從中也可以窺見近期餐飲行業縮影。

海底撈發布2021年全年業績公告，2021年海底撈實現收入411.1億元，同比增長43.7%，營收增速依然可觀。但2021年達41.6億元的虧損還是令不少投資者大跌眼鏡，雖然其中包含2021年閉店計劃處置長期資產的一次性損失、減值損失及基於審慎性原則計提的減值損失共計36.5億元，但本期虧損數額龐大，已低於之前海底撈發布盈利預警公告中最高預估虧損上限的45億元，幾乎相當於此前三年的利潤總和。

抗疫工作仍在繼續，但經濟發展卻不能停滯，公司紛紛調整經營政策，應對宏觀環境急劇變化、不確定性風險節節攀升的“後疫情時代”。

在全國疫情多點开花的現狀下，爲保證抗疫工作的順利开展，“自覺宅家”成爲多數中國人民生活的常態，线上买菜成爲繼外賣業務之後的又一新潮流。據美團發布的2021年年度報告顯示，以社區電商業務美團優選、前置倉生鮮電商美團买菜、滿足即時性配送需求的美團閃購爲主的新業務板塊收入約503億元，同比增長84.4%。

其中美團买菜就在上海的生鮮市場“大展拳腳”疫情期間的表現盡顯“大企業的自我修養”。由於導致地區運輸受限，青菜保鮮期短，出現“一菜難求”的景象。加之封閉管控地點不便线下採購，线上鮮食需求暴漲，线上生鮮商城的供應鏈能力、配送能力、應急響應能力都受到前所未有的挑战，不少網友紛紛調侃，現在的生鮮平台配送員是最難約的“上海男團”。

而美團买菜通過每日6:00-23:00的超長運行時長成爲保障上海鮮食供應的重要渠道，根據往期銷售數據的統計，動態補倉配送战庫存，持續更新青菜、魚蝦、肉類等生鮮品類產品，在保證供應的前提下精准調控，避免浪費，並推出买贈、滿減、特價等活動，力所能及的爲疫情中的群衆帶來溫暖。相信經此一“疫”，美團买菜的用戶數量將有所提升，供應鏈、配送能力等支撐性基礎業務也會得到較好的完善和提升。

系統性傭金難題何解？

美團2021年實際經營情況究竟如何呢？

根據美團2021年財報顯示，美團年內實現營業收入1,791.28億元，同比增長56.0%，可見美團已通過自有資金流和多年的業務積累已有擺脫2019、2020疫情陰影趨勢，觸底回彈。

但作爲溝通騎手、商家、用戶三方關系的“第四方”平台，美團除了自身盈利之外，還需考慮騎手在平台內就職的賺錢養家、實現社會價值需求，提高勞動保障、提高騎手平均收益；也需要考慮商戶在疫情之下，入駐平台的中小商戶生存問題；更需要考慮作爲用戶，對高品質商品的追求和價格敏感程度。

也因如此，2021年美團的利潤數據卻沒有與應收同步增長，相比2020年47.08億元的盈利，2021年由盈轉虧，虧損235.36億元，經調整後仍虧損155.7億元。

詳細拆解財務數據可知，從收入情況來看，美團已經將平台內最重要的業務—外賣收入詳細分拆爲傭金（技術服務費）和配送服務收入（履約服務費）、廣告收入三部分，實際傭金率僅爲4.01%，其中全年餐飲配送服務收入爲542億元。從成本數據來看，外賣騎手成本爲約爲682億元，同比增長38.3%約佔963億元外賣收入的71%。配送服務收入比騎手成本低20.53%，這就意味着美團爲了最大限度降低消費者和商戶的配送成本，接近調整後淨虧損金額。

那么，美團這種以技術服務、廣告收入補貼配送服務的模式是否真的落到實處？能否做到三方受益？讓我們首先來看看商家的真實聲音。

正如下圖所展示的，很多商鋪對外賣平台的看法還是處於又愛又恨階段，但整體還是偏正向的。大家一方面也痛苦抽傭削弱的店鋪盈利，另一方面也感激疫情下，外賣雖然盈利微薄，但穩住了經營過程中最重要的現金流，生意還能保持正常運轉，也令商鋪經營者看到業務發展的希望。

從美團外賣的交易數據，也可以大概推測出美團騎手和用戶對配送服務費的感知情況。數據顯示，美團外賣2021年交易金額是7021億元，共計完成144億筆訂單，由此推算平台客單價僅爲48元，如果配費用按照3元/單—5元/單計算，配送費用會佔到消費總額的6.25%—10.42%，對不少價格敏感型用戶來說，由於配送費比例偏高，消費意向會大大降低。

而從騎手的角度出發，3元/單—5元/單的配送收入卻並不高。隨着同城物流的發展，其他同城運輸平台配送費用都已達到5公裏、5公斤內16元/單的票單價。外賣平台雖然可以憑借單多量大的優勢支撐騎手維持生活，但外賣配送密度集中，非就餐時段收入偏低，綜合下來外賣員的單位工時也僅在行業平均水平。

在經濟形式下行的環境下，商品配送產生的心理預期差額，令立在“三角”的哪一端補足都可能會成爲壓死駱駝的“最後一根稻草”。

“變革”響應號召

除了堅定支持商戶業績、騎手靈活就業、消費者利益最大化之外，美團堅持爲廣大餐飲商戶創造全方位價值，在宏觀經濟環境不利情況下做出力所能及貢獻積極配合“保市場主體”工作，響應國家幫扶號召。

自2021年5月起，美團平台已經率先推動外賣費率透明化改革，主動優化收費模式，將商家每單的平台服務費進行透明化調整，做到技術服務費明碼標價、履約服務費細分成本影響因素梯級獨立計價。美團在電話會議中表示：“新的計費方式更加清晰、透明，商家在配送方式上也有了更充分的自主選擇權。更重要的是在費率調整後，3公裏以內的訂單的商家傭金率已有了結構性的降低，惠及大多數中小餐飲商戶。”2022年也將加強與商戶的密切聯系，從懇談會中聽取他們的痛點和建議，並協助中小商戶解決經營問題，延續去年對所在直營城市商戶費率換籤，爭取做到全國代理城市費率換籤。

除此之外，2022年3月初，美團平台推出了階段性幫扶舉措，主要包括疫情地區困難商戶減傭、困難中小商戶傭金封頂。更重要的是，美團以多年技術積累和強大的平台影響力免費提供线上化服務及工具等，爲缺乏研發基礎的中小餐飲企業打破“线上”的壁壘，推動全國商戶信息化。

如此看來，爲平衡社會責任、維持現有規模，平台生意確實利薄，成本繁重加上成本重在疫情下的種種作用，大家似乎也應該客觀一點，一味限價讓利到最後可能也會導致竹籃打水一場空。

比如20世紀70年代爆發的石油危機，美國聯邦政府曾四次推行油價管制，試圖通過壓制石油價格的上升來抑制通脹。石油價格漲不上來，公司無法盈利，加油站另出奇招，將石油的盈利點讓出，轉而推行“潤滑劑優先”排隊機制，將盈利押注高價潤滑劑，導致實行油價管制的期間，待加油汽車排起長龍成爲常態，不少用戶爲了節約時間只能在加油的同時高價購买潤滑劑，最終也並沒有起到抑制通脹的目的。強行幹預往往會引起成本的變相轉移。”

如今的外賣也是如此，目前外賣市場已經達到微利動態平衡。如果所有的變量維持穩定，那這個降費會率以費率降低—騎手收入減少—運力降低—商家提價刺激—運力恢復—外賣變貴—平台收入恢復的壓力傳導機制恢復如初，或直接變成平台無力支撐，導致體系崩盤。

總的來說，現階段的平台經濟還停留在“勞動密集階段”，美團平台也在通過業務改革積極探索打破“盈利、社會價值、規模”、“騎手、用戶、商家”這兩個外賣平台“三方博弈”的最優解，還需要一些時間。

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