撰文 / 周 洲
編輯 / 張 南
設計 / 琚 佳
哪吒汽車聯合創始人、CEO張勇每次演講都有驚人之語。
他內斂，聲量不高，但句句是王炸。
6月16日上午，在第十五屆中國汽車藍皮書論壇上，張勇提出了三個不要：不要在國內往死裏卷把別人都按死，不要販賣焦慮，不要惡性競爭。
談及內卷，他反內卷：“我覺得歐洲市場、海外市場是我們中國車企應該出去的方向。…… 我們不要在國內往死裏頭卷，在國內卷你恨不得把別人都按死，我就活着。內卷，中國人的這個（習慣）不好。”
談及生存焦慮，“其實三年前大家都在討論這些傳統的車企什么時候會死掉，現在傳統車企的掌門人在說新勢力什么時候會死掉，或者未來只剩東西南北中——打麻將一樣就五家（車企），都在各種販賣焦慮。……其實大不可不必自己去定義，或者叫自己去判斷這個行業的發展，你讓市場自然地競爭。”
談及友商之間的競爭，“我們中國車企有長足的進步，前15家還有那么幾家，但是前10位裏頭根本就沒有我們，這個還有很長很長的路要走，但是你看我們的內部，一幫幼兒園小朋友在裏頭死掐，成年人還在外頭看着呢。”“你好就行了，你可以說你好，但是你不能說你好的時候非得把別人踩一腳，這太沒有品位了。”
哪吒處在上市之前的關鍵轉型期，一方面其兩款產品處在換代階段，一方面哪吒正在出海，深拓東南亞，掘金中東、北非、南美。
作爲一家新勢力，張勇對哪吒的表現評價是“銷量目標沒達到預期，但是我們的財務指標大幅地改善，我們現在處於歷史最好的毛利率水平，我們的現金流足夠安全，我們有足夠的現金儲備來應對未來兩到三年市場的競爭。”
他認爲這是今年企業經營中一個比較大的突破和改善。
此外，哪吒品牌整體向着運動、年輕、科技的方向來設計，除了基於山海平台的S和GT車型，同步還在研發一個新產品。
張勇認爲，“機會窗口期只有三年”這句話還得再說十年。
以下是張勇演講實錄。
我匯報的題目“向（像）竹子一樣生長”，這也是我們企業做企業經營中秉承的理念。竹子的生長前四年只長幾釐米，從第五年开始，這個是大家都知道的故事，每天長30釐米,因爲頭四年都是在向下扎根。
我們在企業經營中你會發現，沒有那么多的時間給你向下扎根。你不僅向下生長，練內力，練核心競爭力，你還得往上走。因爲你沒有市場地位，你沒有產品的露出，用戶就會把你遺忘了。
“機會窗口期”人人都在說兩到三年、三到五年。我記得三年前好像大家也在說未來機會窗口期只有三年了。最近還有一些同志們還在說未來就是三年。
我相信“機會窗口期只有三年”這句話還得再說十年。在這其中，向上生長和向下練內力，形成核心競爭力和護城河這兩個事怎么選擇，我覺得對企業經營來講特別重要。怎么樣高質量地成長，怎么樣在成長過程中形成你自己的企業核心競爭力，我覺得這是我們在企業經營實踐中要思考的話題。
上半年經營情況，我今天不做廣告了，今天只做匯報。上半年的銷量目標沒有達到預期，我們原來計劃今年上半年的一季度，最晚二季度的4、5月份，一定要過2萬（輛）一個月，這是過去的目標安排。但是今年確實是卷得太厲害，價格战、不斷地新產品湧入市場，所以像我們這種新創公司有些時候價格战你是不能盲目地參與的。如果這個產品沒有毛利，企業沒有足夠的現金流，其實卷到價格战裏頭，盲目地卷其實也是對用戶的不負責任。卷兩年之後你不在了，买了你車的用戶怎么辦？
所以我們的策略是既要保持產品足夠的競爭力，但是不盲目地參與價格战。這是第一個原因。
第二個，我們產品處於換代的周期，下半年我們的兩款產品都會進入到換代的階段，我們也要把產品打磨好，不要形成大量的無序庫存。銷量目標沒達到預期，但是我們的財務指標大幅地改善，我們現在處於歷史最好的毛利率水平，我們的現金流足夠安全，我們有足夠的現金儲備來應對未來兩到三年市場的競爭。這是我認爲今年企業經營中一個比較大的突破和改善。
還有一點是技術創新取得了突破性的進展。我們推出了“山海平台”，我認爲還是很有競爭力的，（有）足夠技術底蕴的S和GT，這兩款產品我相信是未來我們產品發展的特性。你會發現我們所有的產品都向着運動的、年輕的、科技的方向去設計。同步我們還有一個產品在研發。
山海平台2.0，下一代的產品平台我們也在同步做一些研究。面對下一代的驅動電機，還有下一代的增程系統，還有域控，還有一些超算平台。我們也成立了一個獨立的零部件公司，結合着跟我們一起在做核心零部件技術的研發。這個平台將在未來的兩年後推出新的產品。
海外業務穩步在推進。今年我們仍然處於打基礎的階段，我們把東南亞市場從一個國家拓展到五個國家，在中東、北非、南美我們都在處於產品認證和市場的准入階段。
歐洲市場也給大家報告一下，我們也會參加慕尼黑車展，我們有兩款車在今年年底、明年要進入歐洲市場。我覺得歐洲市場、海外市場是我們中國車企應該出去的方向。國內市場也就2200萬、2500萬（輛）之內，相當長的一段時間，所以爲了保持“兩條腿”走路，中國是2200萬（輛），全球是8000多萬（輛），外面有更廣闊的市場。我們不要在國內往死裏頭卷，在國內卷你恨不得把別人都按死，我就活着。內卷，中國人的這個（習慣）不好。
我們未來三年的業務目標，我們給自己定了一個我覺得有一點挑战性，但是我覺得能夠實現，能夠讓企業有序地、良性地、穩步地發展的一個目標，我們也是第一次露出，我們也激勵我們團隊照這個目標去走。我們要做到七八十萬台，其中海外一定要做到20%到30%的份額，五年之內我們能夠在海外市場做到40%、50%，這是我們的目標。
第二個目標就是我們品牌，原來說哪吒的時候大家第一印象可能是性價比，我希望我們未來說到哪吒品牌的時候，一定是個年輕的、運動的、科技的產品，我們未來所有新的產品都會向這個方向去打造。也許我們沒有奢求或者渴望成爲燃油車時代的大衆、豐田，但是我們可以成爲電動車時代的某一個品牌，我希望我們能成爲這種品牌的形象。
第三個（目標），未來三年我們在智能駕駛上要實現一些突破。兄弟們應該在自研的過程中會發現，你如果能夠形成自研能力了，你的迭代速度會非常快。我前幾天也向我們的用戶承諾了一個非常激進的迭代日期。我們有幾個平台，7月份、8月份、9月份、10月份連續有四個大的迭代。因爲如果你形成了一些核心資源、核心能力的自研能力，你才會這么加速地往前跑，否則你永遠依賴供應商，來回地反復地折騰，資源投入，包括效率，可能就沒有你自己那么地快。
第二個就是山海平台2.0，我們面對下一代的更科技、更節能、更環保、更智慧的山海平台2.0，可能它的電子電氣架構以及它的硬件物理特性都跟現有的不一樣。
最後一個核心零部件，我們有所爲有所不爲，有些東西要拿在自己手上，我們力所不能及的就放到外面去。這是我們企業的一些想法。
其實三年前大家都在討論這些傳統的車企什么時候會死掉，現在傳統車企的掌門人在說新勢力什么時候會死掉，或者未來只剩東西南北中打麻將一樣就五家（車企），都在各種販賣焦慮。咱們也不知道老百姓、消費者、社會公衆該聽誰的了，好像風向變了。
其實大可不必自己去定義，或者叫自己去判斷這個行業的發展，你讓市場自然地競爭。每個企業都有自己的壓力和困難，汽車行業是個長周期的，特別考驗內力、特別考驗護城河的（行業）。你抓機會的時候可能你就抓一兩年、兩三年，但是你要是個機會主義者，你內力練不好，兩三年之後可能就掉下來了。
我們有很多例子可以說明這個觀點，你往前推20年是哪幾家企業好，往前推10年，往前推5年，你會發現和現在做得好的企業完全不一樣了。當時覺得很好的企業現在突然間不行了。所以讓市場去競爭。都想去販賣焦慮，都想把別人給按死。
我覺得第一個就是文明競爭，不要惡性的。咱們汽車行業原來我覺得很文明，怎么現在越來越不文明了，大家越來越像原來的互聯網企業，你把我搞死，我把你數一數二不三不四了。這個市場其實足夠大的，還有海外的海量的市場，但是你看現在競爭的一個是焦慮；第二個就是有些心態失衡。我覺得做汽車的人也得修煉，修煉不夠的我也不佩服，我也覺得有點問題。
第三個就是期待統一的大市場。我們現在各種地方性的一些限制，其實真的是阻礙了地方大市場發展。你會發現你現在競爭的不是單個企業，你競爭的是跟它後頭的“爹”和“媽”在競爭。這個違背了市場的公平性。
第四個就是不要販賣焦慮，就是我剛才講的，讓事實說話，讓時間來證明，把自己的事幹好，在用戶市場上做競爭，服務好你的用戶，把你自己的能力練起來，不着急劃勢力範圍，怎么像西方列強進入中國一樣的口吻，不好。
我也讓同事們畫了2022年全球15家車企（排名），我們中國車企有長足的進步，前15家還有那么幾家，但是前10位裏頭根本就沒有我們，這個還有很長很長的路要走，但是你看我們的內部，一幫幼兒園小朋友在裏頭死掐，成年人還在外頭看着呢。
所以第一，中國的車企有長足的進步，在電動車時代有很強的競爭力，這是第一個結論。
第二個結論，我們都還很弱小，還有很長的路要走。汽車是個長周期的行業，都得要修煉內功，都得要繼續努力。也告訴我們不要自滿、不要氣餒，最好也不要損別人，你好就行了，你好你可以說你好，但是你不能你說你好的時候非得把別人踩一腳，這太沒有品位了。
我還得放一張圖片呢。這是我們的廣告GT，車很漂亮，在門口，大家可以看看，也可以試駕，咱練一練、比一比，买我們GT的用戶好多是保時捷、法拉利的用戶的，40%以上的是首購客戶，家裏頭最多的車是寶馬系列，喜歡運動。所以很好的車，大家可以去看看。我們也不去競爭，我也相信只要我們賣得好了，過一兩年還有別的企業進來，歡迎競爭，良性競爭。
好，謝謝！
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