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當前，大多企業的降本增效只是處於初級階段，消除的僅僅是“看得見的浪費”。

來源  /   穆勝咨詢  

作者 /   穆勝  

2023，“活下去”成爲了企業的基本要求，老板們紛紛高喊降本增效，還要立竿見影。

當前，大多企業的降本增效只是處於初級階段，消除的僅僅是“看得見的浪費”。

所謂“看得見的浪費”，就是那種不用也不會對公司有太大影響的支出，如溢價的福利、超配的編制、沒有明確產出的項目、虧損的業務等。在稍微有點規模的公司裏，這種浪費比比皆是。此時，只要老板支持、CFO牽頭，基本都能清理出不小的空間。

這種動作非常合理，也能達到“傳遞寒氣”的效果。但如果僅僅停留在這一步，僅僅將降本增效理解爲“砍砍砍”，那就很可能誤入歧途，破壞業務基本面。

甚至，某些企業還把降本增效變成了“表演賽”，例如，把廁所每個蹲位一卷紙換成門口一大卷紙，又如，把快遞由順豐變成韻達，再如，把食堂免費的打包袋取消……我們可以想一想，這些“表演”又能降多少本，增多少效呢？

至今爲止，我們掃描了國內外數十家在這個方面有突出表現的超大型企業。在此，我將他們的降本增效操作總結爲以下幾種套路：

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01

套路1：战略聚焦法

所謂“战略聚焦法”，是指放棄非战略領域的業務，將資源聚焦到战略領域發力，依靠核心能力开拓“主战場”，追求更高的效能（投產比），贏得生存空間。

這個方向上，典型的企業是LVMH 集團，也就是奢侈品LV的母公司。

在經濟寒冬期，客群結構發生了極大變化，這意味着企業要重新校准战略，在業務上進行更加穩健地布局。說白了，就是要砍掉那些不賺錢也沒有未來的業務，將資源和精力聚焦到用戶需求的爆款上，在剛需的基礎上再做溢價。我甚至建議企業——要關注那種有“後天”的市場，不能僅僅是有“明天”。

我們選取了LVMH集團總盤子與“時尚與皮革制品（佔比最大）”“手表和珠寶”兩項業務進行對比，分析其營收和利潤率的變化趨勢（如圖1-2）。

不難發現，“手表和珠寶”業務在營收和利潤率上是最低的，且走勢太過平緩，可以說嚴重拉低了集團的財務表現。

既然如此，相對於“時尚與皮革制品”這類營收和利潤都異常優秀的業務，“手表和珠寶”業務存在的意義是什么呢？

圖1：LVMH集團營收變化走勢圖資料來源：穆勝咨詢、LVMH集團財報 圖2：LVMH集團利潤率變化走勢圖資料來源：穆勝咨詢、LVMH集團財報

2022年4月，一份網絡傳出的LVMH大中華高管會信息披露，他們對於市場的判斷是：經濟環境導致普通用戶購买萎縮，甚至中產和小富用戶也會衰落，只有超高淨值用戶的數量和購买量有增加的潛力。

換句話說，以前的白領和學生可以省喫儉用來購买一個LV的入門級產品，以前的中產和小富用戶也可能用闲錢購买LV的中低端產品，但現在他們都不會了。不過，一名不愿具名的LVMH高管向媒體否認了該信息的真實性。

但我們卻發現，LVMH聚焦战略的行動與上述網傳的會議精神如出一轍。這種精神最直接地傳遞到對於手表和珠寶業務的態度裏。

據 WWD 報道，LVMH正在尋求改變其制表方式，削減現有產品线的 80%，專注於升級即將推出的產品。2023-2030年間，他們計劃將其超過 100 款的腕表精簡爲 20 款活躍型號。一段時間內，LVMH也取消了手表的生產，爲聚焦推出的主力新產品做准備。2023年9月，他們將推出一款全新 Tambour 手表，價格上漲了五倍。

LVMH手表總監 Jean Arnault 告訴媒體，公司決定縮減其手表產品供應，是爲了展示該品牌對打造高端鐘表的堅定承諾。他的一段話體現了聚焦超高淨值用戶的決心——“我們的目標不是讓每個人的手腕上都戴上手表。這是爲了確保我們的歷史收藏家、我們的品牌愛好者能夠在更入門級的高端制表作品中認識到自己。”

我們需要理解收縮战线對於企業的好處。以LVMH爲例，低端產品线的存在看似可以增加營收規模，實際上是模糊了品牌定位，減少了超高淨值用戶對高端產品的購买意愿。如果考慮普通用戶購买會急劇減少，那就不如果斷切割，聚焦高淨值用戶，飽和攻擊，做到極致，升級品牌。其實，既要又要也要還要的事，本來就不是战略。

這裏要強調的是，我並不主張所有企業都去爭高端，因爲不是所有企業都有這個條件。反過來說，如果是平價品牌，這個時候就應該聚焦平價用戶，把低價做到極致。日本在上世紀90年代經濟發展停滯時，進入了“低欲望社會”，這對諸多品牌來說是災難，但卻造成了優衣庫、日本大創（百元店）、NITORI（家居連鎖）等平價品牌的興起。

其實，聚焦战略，總有機會。

02

套路2：組織增壓法

所謂“組織增壓法”，是指打造出更緊湊的組織結構，把費用（注意，不是成本）壓縮到最低，同時也形成更加敏捷的狀態來快速回應市場。

在這個方向上，典型的企業是小米。

很多快速發展的企業都會因爲管理不成熟而形成大量“不必要的官僚機構”，這種狀態集中體現爲中後台的臃腫。在感知上，這體現爲“搶活幹”或者“互相推諉”，說白了就是組織內的推責、爭權、攬利；在財報上，這體現爲費用的浪費，具體來說就是銷售費用和管理費用的大量支出。

以新能源汽車爲例，小鵬汽車2022年的銷管費用率爲24.9%，居然高出理想汽車10%以上。當然，前者大可以主張自己與後者的商業模式、战略打法或組織結構不同，但這個財報上的問題毫無疑問會影響其競爭力的表現。

圖3：蔚小理三大新能源汽車企業2022年銷管費用率對比 資料來源：穆勝咨詢，蔚來汽車財報，小鵬汽車財報，理想汽車財報

其實，很多證據都說明了小鵬汽車的組織結構設計有待優化。例如，何小鵬在內部會上舉例稱，一位用戶在超充樁充電出現故障後，居然接到小鵬汽車來自不同部門十幾位客服的電話。再如，由於營銷和市場的協作界面沒有明確，每當舉辦車展時，兩個部門就爭得打得不可开交。

回到小米，其面臨的市場風險顯而易見。2022年全年，中國智能手機市場出貨量約2.86億台，同比下降13.2%，創有史以來最大降幅。2022起，小米更是連續五個季度營收下滑，連續四個季度淨利潤下滑。

面對這種不利局面，雷軍對組織進行了“增壓”。

2023年1月，小米宣布成立集團經營管理委員會和集團人力資源委員會，均由雷軍出任負責人。盡管有很多官方的說法，但實際上這就是一個典型的“收權”舉措，劍指“降本增效”。

大型企業分工細化，層級衆多，每個業務條线和層級爲了證明其價值，都會做出各種“動作”，這些“動作”不一定能帶來經營結果，更像是足球場上的“無效跑動”，有可能僅僅是支出了費用（不是成本）。

雷軍用兩個委員會直接把“財”和“人”兩類預算的分配權上收了，形成了更加精簡的決策結構，這在經濟寒冬期無疑是明智的。當然，除此之外，小米的後續行動也頗爲果決。

在前台，小米加大了在營銷策略方面的管控，力圖把有限的資源用在“刀刃”上。策略統一，顯然可以減少這一領域成本的浪費。小米2023Q1財報數據顯示，其銷售與推廣开支爲479億元，同比下降21.9%。

在中後台，小米堅決地揮動了“砍刀”，主要是通過減少行政人員薪酬和專項服務費來控制行政支出。一季度，小米行政开支爲11億元，同比下降8.8%。在成立降本增效專項組後，小米進一步开始縮減福利政策。

統一前台打法，精簡中後台，的確可以最大程度壓縮費用。但這種精簡的組織結構，卻形成了一個巨大的風險——決策壓力集中到了老板。例如，小鵬汽車也進行了類似小米的組織增壓，何小鵬親自擔任了战略、產規、技術三個虛擬委員會的負責人，打造了一種極度“扁平化+集權化”的組織結構。

但試想，這種狀態能持續多久？又可以面對多復雜的市場？坦白說，這種“組織增壓”是一種战時必需，卻很難持續。

03

套路3：經營單元法

所謂“經營單元法”，是讓各項業務成爲經營單元，自負盈虧，並將經營者的利益與經營結果進行強關聯。

這也是“動組織”的玩法，在這個方向上，典型的企業是阿裏。

組織設計的一個原理是：越是放權，各個業務單元越會以“獨立團”的方式作战，他們可能捕獲到新的機會，但同時也會形成大量的資源浪費。

當市場向上走、有大量的紅利空間時，企業可以授權出大量的“獨立團”，讓他們靈活作战，期待驚喜；但當市場向下走、紅利空間消失殆盡時，仍然保留大量的“獨立團”，就可能形成巨大的浪費。

最讓人哭笑不得的是，當經濟下行時，“獨立團”抓不到機會，“團長們”卻不會調整打法，只會認爲是資源給得不夠。於是，他們繼續用“大故事”申請“大資源”，承諾“大目標”。這樣一來，企業的各類費用支出根本控不住。就連在華爲這樣的優秀企業，任正非也大聲疾呼，不要講故事了，要講實現。

上述道理很簡單，但企業卻很難強勢收權，因爲，多元經營的企業的各條業務线很難進行“一刀切”的管理。一旦收權，雖然解決了“一放就亂”的問題，但卻必然出現“一管就死”的尷尬。

阿裏就陷在了這種尷尬中。自2020年以來，阿裏各分部收入逐漸上升，但上升速度近年出現放緩，尤其是作爲主要收入來源的中國商業分部2023財年收入甚至出現負增長，同比下降了1個百分點，其經調整EBITA利潤率也不斷下滑。而除了中國商業分部，其余分部均處於虧損或者微利狀態，盡管幾年來各分部虧損有收窄趨勢，但是多元化的擴張和持續的虧損，還是讓阿裏巴巴也壓力巨大。

圖4：阿裏各分部收入變化走勢圖資料來源：穆勝咨詢、阿裏財報 圖5：阿裏各分部經調整EBITA利潤率變化走勢圖資料來源：穆勝咨詢、阿裏財報

當務之急，顯然是要激活經營單元的活力，實現“管而不死，放而不亂”，阿裏計劃和已經部分實施的操作，正是在平衡這種兩難。

首先，他們通過“1+6+N”的組織變革，設定了各個業務“經營單元化”的基調。

其次，再把P8以上的幹部任免權上收，並讓其薪酬和獎金與其所在業務規模和團隊規模強聯動，試圖解決高層利益綁定的問題。

再次，整改職級體系，加密職級階梯，並設置更加嚴格的晉升條件，防止放權之後的組織失控。

最後，讓原P8以下職級員工的工資和獎金與職級脫鉤，而是與所在經營單元的業績聯動，試圖解決基層利益綁定的問題。

只不過，這種操作有兩個風險：

一是經營業績考核問題，即如何核定和平衡不同業務條线的經營貢獻。如果都用利潤來一刀切，顯然會錯殺很多在初生期、有希望的業務。另外，除了考慮利潤外，還應該考慮效能（投產比），那種耗費“大資源”只能打下一點“小利潤”的經營單元，顯然不應該以利潤額來激勵其成員（但很多企業一直在這樣做）。

二是員工績效考核問題，即如何考核員工個體的績效貢獻。在階梯分明的職級體系下，晉升有嚴格的績效標准，如果績效考核不能識別出真正的英雄，這種變革客觀上只會形成“員工的職涯晉升降速”的效果，影響企業的士氣。

如果不解決這兩個問題，“經營單元法”就極有可能形成“以包代管”的粗放模式，必然無法實現降本增效的目的。

其實，這是很多人沒有想通的問題。某大集團的CEO曾告訴我，他們不想把子公司管得太死，只看利潤就好了，承包制嘛。我反問，如果“以包代管”就能管好集團，爲什么那么多集團出現了管理失控、子公司業績不如預期的情況？如果“以包代管”就能管好集團，那要你這么高薪的職業經理人幹什么？找個實習生一樣可以勝任呀。

很多人在經營管理上的經歷太少了，他們認知的，只是他們看到的小世界。

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